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汽车之家李想:十六年创业路 亲述走向成功的十大要素

汽车之家 李想

十六年创业路 亲述走向成功的十大要素

  李想,汽车之家网站创始人,前任汽车之家总裁。李想是80后的典型代表,1998年还在上高中的李想就开始做个人网站,2000年注册泡泡网并开始运营,仅凭借着自己对IT产品的一腔热爱和滚雪球式的资本积累,高中学历的李想让泡泡网在中国互联网行业中独树一帜。2005年,李想带领团队从IT产品向汽车业扩张,创建汽车之家网站。目前,汽车之家现已成长为全球访问量最大的汽车网站,2012年底,汽车之家实现了月度覆盖用户8000万。2015年7月李想卸任总裁,继续担任董事股东。

  一路走来,其实汽车之家中间有很多的坎坷,而且挑战非常多。但是到今天为止汽车之家已经迈过了坑槛,现在除了媒体以外,在做交易方面的探索,这都是非常棒的。那么这十年,他学到的最重要的经验是什么,以下文章来自于他的分享:

  经验一:用户永远是最重要的

  先从我自己介绍,80后创业。我真正接触电脑是从高一开始的,之前其实家里也买不起电脑,所以我基本上从初一到初三,买遍了市面上所有的电脑类报纸和杂志,就不停地在看。

  高一买了第一台电脑,那时候第一台电脑大概8000块钱,奔腾133。买了电脑以后,我发现这些报纸杂志上写的非常不靠谱,我一直认为这些编辑还有作者,说的都是对的。当我自己真正接触电脑的时候,发现他们写的90%狗屁都不是。

  所以我当时干的第一件事情,我就按市面上最流行的文章风格写,怎么选电脑、选显示卡的,写这样的东西。当时比较幸运,我投的第一篇文章,被《电脑商情报》全文刊发,占了一个整版,而且基本上没改。那是我在高一的时候第一笔收入,大概600块钱。后来我不停地写稿,写了非常多。

  到了高一下半年的时候,拨号BBS(惠多网)流行起来了,大家用14.4K的Modem开始拨号,和邮件列表一样讨论问题,包括对骂。到了上高二的时候,就开始有个人网站了,也能够上网了。我申请自己的个人网站,叫显卡之家,因为那时候3D显示卡最火。当时在我所在的信息港排名第一,还有一个竞争对手排名第二。那个第二名的,后来成了我的合伙人,樊铮。

  到了高三的时候,那时候是互联网泡沫最严重的时候。赚钱非常容易,网站上的广告展示一个月有1万多块钱收入。加上稿费我一个月差不多有接近2万的收入,比我爸我妈加起来多10倍。

  到了高三我面临一个艰难选择,是否高考。说服父母其实不难,我爸妈是中央戏曲学院毕业的,不像身边的同龄父母特别寄希望于孩子上大学。另一方面,每个月寄来的钱我爸妈都看见了,因为我上大学,最终还是要去挣钱,还是要去找一个工作。他们也觉得这是一个好的机会,比我上大学其实更有希望,可能上了大学,这个机会就错失掉了。

  回过头去想,我做网站的时候,为什么会比别人的访问量高。其实特别简单,我发现所有的网站在用户访问最多的时间段(凌晨),没有更新。但是大家都是早上上网,因为那时候第一网速快,第二是上网费便宜。那时候我跟他们唯一不同的一点是我每天早上5点钟起床,开始做更新,6点到6点半的时候就更新完了。

  网民之间口碑相传,这个网站有更新,大家都来我的网站看。其实我在整个高中的时候用了这么一招,就把信息港里同类的个人网站都干掉了。竞争对手还骂我是一个神经病,每天那么早起来更新网站,他们一直骂到自己的网站没了,也没有像我一样早起更新,这是当时特别好的一个机会。

  后来我不上学以后,我想怎么把这个网站真正商业化,做成一个真正的商业网站,那时候商业网站不多。我们注册公司的时候,最开始在石家庄,工商局不知道什么叫互联网,非说我们是网吧,所以我们基本跑了有不下十趟,最后才拿到无数的证据向他证明有互联网这么个东西,不是网吧。

  另外更重要的一点,不懂技术对我来说是最大的障碍,我当时把跟我竞争的人拉进来,因为他懂技术,会写代码,会管理服务器。1999年是我高中毕业,他大学毕业,所以他是我的第一个合伙人,樊铮。当时以我的网站为主,我说了算,所以我得占60%的股份,他占40%的股份,所以他就把他的网站关掉了,送给别人了,我们开始一起做这个网站。我们合作了16年,从1999年开始的。

  经验二:大势不好,再努力也没用

  2000年的时候,个人网站转成了泡泡网,其实泡泡网发展的并不顺利,因为做泡泡网最核心的初衷,是从个人网站开始,这是我的个人爱好。这个个人爱好(喜欢电脑硬件)毁了后面很多的事。

  那时候并不懂得什么叫管理,什么是团队协作,那时候想着自己尽可能努力,自己尽可能去做更多的事情,也不懂得沟通,也不懂得怎么去调动员工的积极性,建立什么样的管理结构。所以基本上一个公司能犯的所有的错误,都在泡泡网淋漓尽致的全部犯了。

  另外一个问题,我们当时并不在乎时机的把握,就是自己喜欢,其实电脑的真正爆发期是在2000年到2003年,2003年以后整个电脑市场开始平缓并往下走了。在市场爆发的时候是决定胜负的关键,平缓或者下滑的时候,再努力就没有用了,圈地变成了抢地。

  我们那时候基本上每天工作14个小时以上,但是竞争对手一天也能工作12个小时,除非你一天工作30个小时能超过他,在市场不增长的时候,活着还是很容易的,想要成第一基本上没有机会了。

  经验三:创业一定要找到能成“NO.1”的领域

  2004年的时候,我和合伙人商量要选择新领域,趁着泡泡网还有利润干点新事儿。

  做新领域的第一重要的因素不是喜欢,我可以不喜欢,但是必须在这个领域能做到第一,因为常年做老三是个非常痛苦的事,什么都改变不了。因为你去客户那里,跟客户谈,客户说因为老大给了我这些条件,所以你必须给,我们没得商量,客户说什么,我们就答应什么,很被动。所以我们要找一个成为第一的领域。

  当时筛选了三个领域,一个旅游,一个房地产,还有一个汽车。

  1)分析自己擅长什么,能不能干成

  先看的房地产,泡泡网当时有大概100多人。那时做的最好的是搜房、焦点,当时最好的房地产网站。我们去研究搜房,发现它成功的原因是各地的分站,因为北京的房子、石家庄的房子跟上海的房子没有任何的关系,它开了分站。我看了一下,有将近1000人分布在全国,后来我们想一想,这个事做不成,因为我们总共才100多人,让我们去管理一个全国分布在那么多城市千人的规模,这不是我们擅长的。这是第一个放弃掉了。

  第二个看旅游,旅游当时做的最好的是携程,那时候还没有人会拿着手机APP下单,那时候携程做的最多的事,是在各个机场发一张卡,拨打电话订机票酒店。访问网站也都是拿着电话,没有人直接在网站上下单。我去研究携程,当时最厉害的是呼叫中心,也是好几千人,这个事太难了,我们做这么大的呼叫中心根本不可能,所以把旅游这件事放弃掉了。

  2)对手很差,即使是后来者也有机会

  最后看了汽车,当时一看汽车太好了,简直为我们量身订作。为什么,第一,汽车是标准化的产品,你看到宝马3系,在北京、石家庄、乌鲁木齐看到的都是一样的,这跟我们做的IT产品非常相似。汽车的品类非常简单,当时的汽车种类比现在少的多,汽车的复杂度远远小于当时手机品类的复杂度。这是第一个因素。

  第二个因素,看看这个行业里的人怎么样。我当年就说这是一帮垃圾,所有的人天天在发厂商的新闻稿,不做任何东西,懒到没法再懒的地步。IT网站有竞争,汽车网站没有,所有的人就是发发厂商的新闻稿、图片就完事了,竞争对手太弱了,比IT网站的对手们弱的太多。

  3)看准时机,抓住卖方市场向买方市场转换的过程

  再看第三个是不是好的时机,因为我们特别在意时机是不是好的,因为泡泡网错失了时机。我们发现汽车是一个特别好的时机,为什么?因为当时汽车市场跟1999年、2000年的电脑市场非常相似,是一个卖方市场。

  在2004年的时候造出来的车不愁卖。更离谱的像本田雅阁这种车,从生产出来第一辆开始加价,到换代退市都在加价。随便一个4S店开了以后,一年回本。今年的4S店,库存车堆的没有地方放,雅阁的优惠3万元起。

  当时认为任何一个市场的爆发,都是从卖方市场向买方市场转换的过程,这是爆发的本质。当时谁是市场第一,跟三年以后谁是市场的第一,没有任何关系。

  经验四:把握用户的要素,需求和频率,以及信任感

  反思第一次创业时候,我是一个超级技术专家,对硬件技术了如指掌。但是后来发现,无论多么懂这些技术,如果没有抓住用户诉求,自诩的专业、竞争力,更像是一种自娱自乐。所以我们做的第一个转变,必须以消费者、以市场为导向,我们再懂技术,也把技术扔到一边去,这是做的第一个改变。

  除了选择一个好的领域,还有一个重要的是以用户和市场为导向。做汽车之家开始基本没招什么人,找了一个合伙人、两个技术,就把网站做出来了,有一个人写论坛,一个人写产品库,一个人写发布系统。用了三个月,春节以后,这个网站的底子就做出来了,那个时候总共4个人。

  开始有网站出来的时候,我们也会去跟身边的朋友聊一聊,说我们要做一个汽车网站,给我们提点建议。朋友两类观点,一类观点是,你们是做IT网站的,搞什么汽车网站呀,没钱(因为当时汽车网融了上千万美金)没资源没人脉,说你们。泡泡网的利润,就别瞎糟蹋了。

  还有一些朋友对我们比较熟一些,看我们之前也是从零干起来的。他们给我们的建议,说我们最好去现有的汽车网站,还有汽车媒体,挖一些成熟的人过来,这样可以起步更快。

  但是这两个建议我们都没听,第一个已经走上这条路了,就不会再退了。第二个,当时所有的媒体、所有的网站,这些从业人员都不是我们想要的,因为没有任何人考虑用户的需求。如果改变他们,这个难度远远大于我们培养新人。所以春节过后招了一批大学生进来,从零开始写我们想要的东西,是最容易的。

  最开始到我们到处签转载协议,把各个网站的内容转载过来,保证网站有一个基本数据库的结构。同时我们开始干了第一件事情,做用户喜欢看的产品库。

  为什么做产品库,当时除了做产品库,什么都做不了,因为我们不认识任何汽车厂商的人,没有任何汽车专业人士,也没有汽车方面的人脉。我们也尝试给汽车的公关公司打电话,想要一些测试车,想参加活动。我们打过去,人家一般问我们是做什么的,我们说我们是汽车之家。对方说你们是汽车之友吗?我说不是汽车之友,是汽车之家。

  这件事解释了三年。我说我们是汽车之家,一个新的网站,还没说完对方基本就挂掉电话了。我们思考用户的需求,当时所有的汽车网站,没有几个网站拍真实图片,他们都用的厂商官方图片。这个官方图片是什么感觉,就跟你去相亲,看到的全是PS的照片。

  用户看车也希望尽可能接近实物的照片,当时PS很过分,能PS一个18寸的轮毂出来,结果你买到发现是15寸的轮毂,都能做出这样的效果。当时我们看到用户的一个诉求就是,我要看到真实的图片,所以我们当时干的第一件事情,每人(总共也没几个人)一个数码相机,去4S店里,对着这些车拍照片。

  由于多年的互联网从业经验,我们一上来规划了非常严谨的数据库结构,这个到今天为止都没变过。把车按照人的习惯分类,按照外形、内饰、座椅,还有其他每个细节,我们定义到图片每个细节的角度都固定。一个车所有的角度,从哪个角度拍的,都是固定的。这为后来做图片对比、数据库分析,提供了很大的帮助。

  开始做汽车网站的那年有上百个汽车网站,2005年用了不到一年的时间,我们的访问量就进入到汽车网站前五名,当时没有任何推广费用。

  后来,我们用了我高中时候用的那招,在更新频率想办法。我们发现所有的汽车网站周六、周日都不更新。我们就周六、周日做两部分内容,时效性比较强的放在周六更新,一部分定时发布,周日更新。这样周六、周日都有更新,那时候访问量哗哗涨,属于白送流量。因为任何的消费者周六日都需要看车,那时候真的没有什么东西可看,一个网站一篇文章恨不得看十遍。

  我们做这个以后发现还是不够,为什么,那时候每天早上上班的时候,打开电脑都会看网站,你看网站跟前一天的内容一样,多么伤心。当时做第二个设定,每天下午额外更新一批内容,放在第二天的早上8点更新。所有人在早上打开网站的时候,仍然只有一个网站是更新的,就是汽车之家。

  后来又做了第三个改进,到晚上访问高峰期的时候增加更新。最开始PC时代8点钟、9点钟是高峰期,还是没有人更新,后来我们又做了晚上8点更新。我们用了更新这么一招,不到半年的时间,我们的访问量进到前三名,当时还是一点推广费都没有做。当时我们前面还剩两家汽车网站。

  到今天为止,全年365天坚持周六周日、重大节假日、早晨、晚上有更新的网站,更新的内容是全面的,不是简单的文章,文章、行情全都更新,所有的用户到这里都知道更新多少个,不要让他猜,你对这个东西一直坚持做,他能感受到。我觉得这十年能够坚持下来,就我们一家,到今天为止没有第二家能那么干。别的网站经常上来一个新的总编,热闹一阵,做了两三个月,就打回原形,该怎么样怎么样了。这帮助我们的访问量进入了前三名。

  进入前三名,开始有汽车厂商和汽车代理公司的资源,汽车厂商发布会、试驾会,都可以参与了。第一次拿到参加汽车厂商试驾会的邀请,那是我们最兴奋的,2006年中的时候,这时候我们干了第三件重要的事了。在我们参加试驾会之前,所有的汽车网站在参加完汽车厂商的试驾会以后,文章的发布时间一般是一周以后,这根本不是互联网公司,简直太龌龊了,难以置信。

  我们打算改变现状,把一帮人叫来,第一次怎么做?三天更新,还有的同志说,我们咬咬牙,干脆第二天更新。我们当时做了艰难的决定:第一,必须当天更新。第二,所有的图片、所有的文字全部原创,厂商的一张图片和一个文字都不许用。基本上那天为止,试驾会结束后出去玩的时候,有一个网站的编辑回到酒店里,去更新去了。这件事我们一坚持也坚持了九年,到现在为止仍然是这样的。

  后来我们变成了整个汽车网站和汽车媒体的公敌,因为你很多时候抢他们的利益,在商业上并不太当回事,但是你让他们活的没那么舒服,就开始恨我们了。中间也遭受到非常多抵制,甚至用公关的方式限制我们提前抢先发文章。我们发现最聪明最优秀的厂商就没有参与抵制我们,经常一个月前就把试驾车给我们。别人发上市价格的时候,我们的测试文章就出来了,聪明的厂商都是这样。到2006年底,用这三个方式,让我们的流量变成了汽车垂直网站的第一名。

  经验五:团队管理,企业文化不应该需要解释

  泡泡网早期的时候,我们不招外边的能人,招来的员工,其实更像一堆助理,喊一嗓子往哪跑就往哪跑,团队里边没有什么强的人。当遇到问题的时候,都想着自己怎么学习、怎么解决。有什么样的能力,就做成什么样。

  到了汽车之家,这种思维模式就逆转了。我们必须要做到第一,任何我们自己能做到第一的,我们自己去做,我们做不到第一的,必须找到能帮助我们做到第一的人,来加入到这个团队,他要什么都可以。

  汽车之家也没有从泡泡网拉太多的人过来,因为的泡泡网的人已经是习惯了IT网站的那种思维逻辑了,我们希望一个全新的思维逻辑。因为我们认为自己能彻底改变,但是原来的员工不一定能改。

  2006年的时候。我们第一件事已经完成了,我们有了流量,要开始做经营管理了。在我们流量做到第一之前,什么广告都不接,送上门的广告都不接,不接任何广告。那时候接广告更有意思,某个广告商来我们这里,投200万,放哪无所谓,前提是他们要拿走100万,都是这样的。整个汽车广告行业都应该感谢我们,我们把汽车行业不给回扣变成了可能,流量第一腰杆硬。

  我们流量做到第一,底气就硬,要建立商业团队、管理团队。我的方式借助薛蛮子的人脉,用他的人脉帮我们介绍人。所以当时第一件事,他给我们介绍了财务总监,我们选了一个最年轻的。还有很多人,跟我们不合。最后找了当时普华永道的经理,现在是负责我们财务的副总裁。

  当时想找COO,他给我介绍了五六个,最后选了一个最不可能的,是秦致,因为很早之前就见过秦致,第一次见他的时候不太喜欢他,他也不怎么搭理我,后来聊了以后发现这是我们想要的人。那时候他在265.COM,卖给了Google。当时秦致有三个选择,一个是去Google,还有去我们这里。还有一个很大的广告公司,把机场的广告全拿下了。

  秦致来,跟我们团队的人不停地聊,后来选择了来我们这里。我管用户相关的,秦致当时并不管我,他管所有商业和管理相关的。

  其实我刚才讲的,如果按照顺序,我们2005年到2006年,做的第一件事有了产品,这是第一件事情。秦致来,对我们最大的帮助,到今天为止,我们聊的时候他才觉得,他没有意识到当时的帮助是如此巨大的。

  秦致给汽车之家最大的帮助,他把我们变成了一个真正的企业,而不一个简单的公司和网站产品。怎么变成企业的,他来了以后,先拉着我们所有人,因为他觉得这个企业的氛围特别好,所有人都真实的一塌糊涂,也不会吹牛。他先拉着我们所有的人去读《从优秀到卓越》,还有《基业常青》,这两本书,他帮团队找到了一些人才,更加完善了整个管理团队,比如我们销售的头。当时2007年的那批人,到现在为止没有一个人走的。那批的七八个人,至今为止一个都没走。

  所有人都在读那两本书。这两本书特别有意思,每过一段时间,再读一遍,理解都是和上一次不一样的。很基础的书,很多年了。所以他来了以后,给我们干的第一件事,除了组建团队,就是帮我们做企业文化,这个不是他编出来的,是什么,他通过我们过去干了两年的嘴说出来的,达成共识,形成我们的企业文化。

  到今天为止,汽车之家经营了十年。再回去看,当时团队一建立,企业文化一旦有了,其实汽车网站的胜负已经决定了,后面只是一个过程、时间的问题。包括我现在看很多公司,最大的问题是这个公司做到一定程度的时候,没有建立企业文化,这是非常大的问题。

  企业文化到底是什么?

  很多人说的企业文化,我们很早达成一个共识,企业文化是一帮人约定好,一个简单有效的标准,定义什么叫对企业好。很多公司的矛盾,股东之间打架、搞政治斗争。但是你去问每一个人,哪怕企业被他搞死了,每个人都说我对企业好、其它人对企业不好,都这么说。你听他讲也有道理。但是你们最大的一个问题,你们从来没有约定过,什么叫对企业好。

  其实第一件事情,除了做使命、做愿景,跟着书里学的,最重要的做了企业文化。企业文化当时怎么做的,我们就说到2007为止,大家做到今天,做的好的,最根本的原因是什么,或者你希望这个企业变成什么样的企业,因为有了这些动力,变成什么样的企业。

  当时所有人是一个完全开放式的,所有人都往黑板上写,你想到一条就往上写。无一例外,所有人写在第一条的是把消费者的利益放在第一位,根本没变过的东西,所有人都想到这一条。写了很多,包括还有一条,特别有意思,当时有了同事写一条,和喜欢的人在一起工作,这条后来被我们否掉了,我说为了赢,可以和不喜欢的人在一起工作,不喜欢的人不会成为我们的核心,但是仍然会和他一起工作。

  最后弄了一屏幕,很简单,剩下三条,这么做是对企业好,不这么做,就不是对企业好。所有的人拿这三条评判。

  第一条是我们的原则,把消费者的利益放在第一位。

  第二条是我们的判断方式,做正确的事,不做容易的事。

  都说的特别通俗。后来很多人非得叫真,什么是正确的事,什么是容易的事。当时做销售给回扣容易,不给回扣难,但是当时不给回扣是正确的。招来的广告销售,说做汽车不给回扣,怎么可能。两年以后,每次到总结会的时候,他们都说当时最重要的决定就是没给回扣。为什么,因为汽车的广告额度太大,很多客户一年一个亿以上,给十个点的回扣,你要他命。所以如果给的回扣多,他就再也不会给你更高的额度了,因为他也考虑自己的一个状况。

  第二点,一个很重要的原因,汽车厂商老换人,汽车厂商尤其负责市场口的,基本两到四年就会换一拨人,换一拨人会停掉大部分媒体的广告,除了汽车之家。因为他们知道汽车之家不给回扣,不用调查上一任拿什么钱,从谁那拿多少钱,所以汽车之家从来不停,我们的广告不受人员变动的影响。

  第三个,不要想着给回扣这些事情。他们最大的感受,对回扣这件事,省了更多的时间,变成更多的业绩。更重要的是,他们认为自己前所未有的受客户尊重,这是他们后来最大的一个感受。以至于他们有的人后来跳槽出去以后,很快就回来了,他们已经受不了给回扣的风气了。

  第三条,当然根据我们过去的那些经验有关的,很多时候你会发现所有的对手都是基础看不上,牛逼的做不到,这是很普遍的事情。0到60分的事不愿意做,老想做60分甚至80分以上的。但是80分没有能力,最后做到两三分,最后累计,100分里拿到个两三分。

  我们发现把基础的做成,就已经决定胜负了。60分以上的事情,决定你能赢多久,所以我们第三条,在执行层面的时候,又有一个标准,先做好60分,再去做100分。一上来大家都先把基础的事做到极致,因为基础的事是最容易拿分的事,也是最容易决定胜负的事。这是我们当时定的三条企业文化。

  还有一个是《基业常青》里讲的企业的愿景。我们的愿景到今天没变,可能听起来有点土,那就是“帮助汽车消费者购买和使用汽车”。这个事我们争了很长时间,我们到底是帮汽车消费者,还是帮汽车用户,还是帮汽车发烧友、爱好者。我们必须帮消费者,消费者好定义,他买了车才是消费者,不买车的我们不服务。所以你在汽车之家是看不到概念车的,汽车之家不做概念车。车展也不拍模特。我们只服务消费者,这是当时定义的很重要的东西。

  企业文化带来的效果超出了我们的预期。到现在为止,我们的销售,一个案子如果违背消费者的利益,就不接广告了,他能做到这个程度,这个非常有效的帮助我们管理公司,管理到今天,而且大家非常认可。

  这种东西,到了一定的程度,会变得跟信仰一样。当你发现另外一个企业不这么干的时候,很多人受不了了,所以这是对我们最大的一个帮助。

  所以判断一个创业团队,它是公司还是企业,我觉得最核心的问题,是它到底有没有企业文化,而且这个企业文化有没有遵守。当然你如果看到一个企业的文化,十条二十条,这个公司也挺危险的。无论是公司目标还是公司企业文化,最好的方式是你能做到讲出来,不需要解释,大部分人都能听明白。而不是看到一条,就需要解释一次。后来我看很多公司做企业文化,也有这样的,出一条,再配合一页解释。出一条,再配合一页解释,那个在使用过程中就累死了。

  为什么我们的人去了别的公司,别人给双倍的钱挖角,最后他们还会再回来,因为他不适合别的模式。我们的员工绝不需要照顾老板的感受,不要照顾任何人的感受,因为形成这个氛围企业就毁了,你们每个人把自己最该做的事做了就行。

  所以带来的好处就是,我们也从来不给加班费,因为他认为那个工作就是他自己的,这个东西很正常。有的时候考虑加班费,员工说我们不要,因为他说包括餐补都不要,他说我贴这个的发票还不够麻烦的。

  我看很多公司一个人有三四个助理,我们公司所有的9个VP,只有一个助理,那个人只是负责帮我们协同所有人的时间。我们希望每个员工把自己的精力放在发挥他自己最大价值的事情上面。

  如果你去参加汽车厂商的现场发布会,你会看到,围着车拍照片最认真的,厂商坐在那说这一定是汽车之家的。还有很多4S店,比如一个4S店,厂商把资源给到4S店了,这是一个抢先发的车,我们编辑去拍到半夜。马上4S店的经理第二天给我打电话,你们的人不睡觉吗,怎么早上起来就更新文章了。

  我说我们大家认为就该这么干。他们说你得给他们发多少加班费?我说我们没有加班费,这是我们用的一些大家非常认同的方式,其实员工自己也愿意,因为他也不愿意天天猜领导想要什么、领导想干什么,我们在沟通的时候是一样的。

  在做任何决策的时候,都是一个特别简单的方式,所有的人全往上甩,所有人把想法全往上甩。甩完以后不争论,马上说,说完以后归类,紧接着大家排序。最后我发现,其实我想要的跟他们想要的都是一样的。

  为什么很多公司决策特别慢,开会开的又臭又长,最核心的问题,大家开会的时候,每个人建立在不同的视角上开会,所以认识是不一样的。大家正常的智商,如果看到的东西是一样的,非常容易做出相同的选择,而且大家都会认为是自己的选择。所以我们的会议效率非常高,和很多公司很不一样。

  另外创业给我的另外一项提升,是如何跟人聊天和沟通。以前最不会说话的就是我,说完话就让人讨厌我。我原来说话的时候太在意自己了,太在意把自己想说的一股脑说出去。

  后来我多了两个能力,一个是我会听,我会非常认真地听。包括为什么秦致愿意来我这,因为他面对的这些人,我是最耐心听他讲东西的。因为我相信,一个人愿意把所有的事都跟你讲了,就会对你无比的信任。我之前是不听的,什么事我自己说了算,我完全不听,所以团队特别不稳定。基本上一年走掉50%的人,很正常,但是汽车之家是所有互联网公司人员流失率是最低的。会听是第一个。

  第二个,讲对方能够听的进去的东西,我肯定要讲自己想要表达的,但是要讲对方能听得进去的,而且尽可能讲对方能听得懂的东西。所以你做任何一个PPT的时候,尽可能不需要解释就能够听得懂,因为这时候的效率是最高的。从公司的总裁到最下面的员工,大家看完以后的理解如果是一样的,不需要多余的解释,这个公司的效率会高的一塌糊涂。

  经验六:商业模式的建立,圈地—产品—运营—商业

  2007年开始,我们变成一个企业。再往后就开始商业,我们的商业逻辑其实从最开始做的时候,就已经赢了门户,所以后来超过他们都是水到渠成的事情。

  我们怎么看商业,就是互联网的流量问题,我们很早就定义了,作为一个互联网平台,本身的商业模式跟商业地产是一模一样的。

  商业地产的逻辑,拿万达举例子,第一件事情是要有一块土地,所以他拿了一块地。第二件事情,我要有产品,他的产品是公寓、写字楼、商场、酒店。紧接着第三个阶段干什么,我要开始运营,所以有了物业、保安、招商部、销售部一堆东西。第四个阶段,万达要商业化、变现,它的变现方式是什么样的,我把公寓写字楼卖掉,我把商场出租出去。然后我发现酒店和影院还不错,但是出租都不好租,所以他选择了自营,这是万达整体的变现模式,有卖掉的,也有出租的,还有自营的。这是一个最标准的商业地产的逻辑。

  我们当时认为到了互联网层面,商业本质没有发生变化,但是土地的持有模式发生了变化。那是当时的认识,比较肤浅,但是那几年足够用。

  我们再来看互联网是一个什么样的逻辑,互联网开始是没有土地的,我先有产品,我们有了产品库,资讯、论坛。我们有编辑,有产品运营,有一堆人,跟万达的第三个阶段非常相似,运营团队。第三件事情,我们才有了土地。分为两种方式,一种是运营有了自己的流量,另一方面,我们当时最早买网址,主要因为秦致是265的,所以我们当时非常便宜的把所有的网址都买过来,和其他网站相比是质的差别,把所有的都超过了。我们一部分流量是自营的,另一部分是买的,跟去买土地是一个道理。

  我们认为最重要的环节是第三个环节,互联网土地的获取。我们发现互联网的土地,跟现实中的土地价值的衡量模式一模一样。有两个指标形成土地的价值,用户数量乘以用户的消费能力。比如举一个例子,长安街上的地铁口跟天通苑的地铁口,人流量差不多,但是长安街上的地价可能贵三倍,因为我们确实相信,在这个地铁口出来的人的消费能力,比那个地铁口出来的人消费能力高3倍。

  IPO前有VC要投资我们,惊奇地发现我们的流量竟然跟豆瓣差不多。我跟他讲一个道理,我说我们的价值肯定比豆瓣高得多,为什么,因为我们的流量差不多,但是来我们这的都是买车的,去豆瓣听音乐看书的,商业价值产生巨大差别。如果放到今天,每个用户10倍的差别,所以我们就应该比它贵10倍,这跟现实中的土地一模一样。

  而且现实中的土地很难形成垄断,互联网会出现一家到两家把土地垄断了,后来的人想买土地买不着。这是为什么后来很多汽车厂商、汽车4S店集团自己做了电商,一年十辆卖不出去,没有土地,和现实中不一样,互联网一点土地都没有。所以到了第三个环节,才开始有了土地。

  第四个环节是商业化,我们当时广告卖的也很好,固定的广告费,跟公寓、酒店一样,第二年没开始,就卖光了。我们发现有大量的用户购买车的流量,这跟商场非常相似,所以我们应该去全国铺分站,去把这些流量租给4S店,因为它跟在上面开个4S店一样。它在上面开一个店,一个月可以多卖出去十几辆车、二十几辆车,太划算。

  所以我们本身自己叫经销商的模式,跟万达商铺出租模式其实相同。我们那时候还有很多流量,做酒店、做影院还不合适,因为那时候电商还没有起来。我们尝试了把流量做电商,自营,都不太顺利。

  现在顺利了,大家现在从网上买个车不是问题,本身我们电商模式,还有C2C的二手车模式,更像万达里面的影院,还有酒店,采取了自营的方式。这是我们完整的一个商业模式。

  有了这么一套商业逻辑,我们去厂商那里讲这套商业逻辑的时候,给厂商再消化成他熟悉的营销漏斗模型,从用户关注,到用户喜欢你的车,到用户购买你的车,到最后都有数据模型。

  有了这个商业逻辑,汽车品牌非常容易接受我们的模式,无非是给你分配多少收入比例。4S店一旦投了,投入产出比太高了,一个月只付几千块钱,平均能卖十几辆车,我们用这种模式一直走到了今天。今年前面的两个模式,广告模式加经销商的模式,加起来收入大概是30多亿,去年大概是20多亿。这是我讲的商业的这一块。

  再往后,到现在为止我们又遇到新问题,其实我们本身的出租模式,现在这一块是我们最大的收入,不是汽车厂商的广告。我们团队其实非常清晰地分为三个大团队,一个团队是到处去获取土地。一个是把我们的流量极致商业化。还有一个新的团队,那天我跟你讲了新商业模式,我们要符合未来的全新商业模式。

  经验七:升级商业模式,抓住三个特点

  新的模式有三个特点,你要掌握你的用户和行为数据,只掌握用户是没有用的。所以这个市面上所有做违章查询的公司一文不值,因为他拿到的用户的信息,跟你去交管局买到的没有差别。

  你必须熟悉他的行为数据,他在你这里干了什么,必须清清楚楚。所以回到汽车之家,汽车之家非常清楚知道每个用户的购车行为,过去几个月对什么车感兴趣,在哪个地区,我们都清清楚楚知道,转换效率非常高,这是第一个因素。

  第二个因素,必须掌控交易和服务质量。如果不掌握,他去4S店我根本掌握不了服务。最明显的例子就是出租车公司,如果你这个钱给了出租车司机,你获得的服务就是那样的。如果这个钱给到滴滴快的,获得的服务就是另外的状况。如果你想获得最极致的服务,肯定像京东那样,你最好是自营。如果实现不了自营,必须实现的是控制交易,如果不控制交易就白搭了。所以传统的商业模式非常有意思,包括汽车厂商,对4S店估计能翻出来满满一桌子的条例,来管理4S店,但是因为它的商业模式是一个批发的商业模式,服务根本就没法控制。

  掌握交易和控制服务,我觉得中国现在各行各业都面临这样一个改变,包括各种各样的批发模式、服务模式。像4S店,因为现在批发模式注定着品牌和经销商,还有消费者的利益完全不一致,这是巨大的问题,而且有很多行业,都是面临这样的改造,包括装修行业都是这样的。

  第三点,利用用户的行为数据和交易数据,用技术提升效率,形成这么一个闭环。开黑车的时候,一天大概接五到十单,但是开专车能接三十单。早些年订丽华快餐,催着也到不了,他们想怎么送怎么送。但是现在你看饿了么,都告诉你多少分钟能送到,真的能送到,而且他们的人一天多的能送上百单,这都是在提升效率。过去我们总是讲,互联网公司要轻要轻要轻,现在看来轻不轻无所谓。第一重要的是对用户有没有服务好,效率够不够高。

  技术可以帮助进行管理。过去想象一个公司快速的开始管理几万人是不可能做到的事情,但是现在一个企业快速管理几万人的工作,就没有什么问题,在互联网公司里很普遍,京东、美团、饿了么等。而且他们管理的效率远远高于传统公司。这是我们汽车之家再往下会发生的变化,最直接的就是我们自己会来卖车,会从厂商买断,各种各样的方式来卖车了。而且你卖车的时候,其实都融进来,包括也会做一系列的事情,这是汽车之家到今天为止做的事情。

  经验八:提高转化率要理顺交易链条,把握核心环节

  卖车这件事,很多人认为我们成功率非常低,有人认为有阿里、京东在,我们接下来怎么做,我们把卖车所有链条从头拉到尾,发现这里边哪些东西都会做,哪些东西我们不能做。会发现在整个链条里,从头拉到尾,唯一不能做的是我们自己没有支付工具,我想用别的支付也没有什么问题,这不是个事。

  所以从最开始采购车,一直到最后把车交到用户手里,再做售后,整个链条里找到了两个核心竞争力,是京东和阿里都不具备的。我们实际在卖的过程中,发现出来的竞争力。

  第一个竞争力,我们所有用户虽然能在网上买车,但是要电话咨询,而且几乎100%都要咨询。能不能做到一个车卖出去不咨询,发现做不到。至少未来三到五年,全是要电话咨询的。用户三类需求,我知道你商城上面有现车,一定要确认一遍,从而会放心,听到的和看到的是不一样的。很多人去买东西,淘宝页面上写的清清楚楚,但是你还是会拿着旺旺问一下,车这么大件更需要。

  第二个是有明确需求的人。这个人知道自己想买什么车,但是他很懒,我告诉你我想要什么颜色的,什么型号的车,大概多少钱,你帮我去找到。

  第三类的用户,我在两个车里不知道选哪一个,你给我一个建议,同时你帮我把这个车买了,这是解决基本需求。因为这类人,现在的第一个呼叫中心发展挺好,早就做满了,这个每天解决好几百辆车的购买。

  第二,再往下,我们最开始的转换率很差,电话打过来,3%的转换率。因为我们的电话顾问之前都是4S店的顾问,他们说我们能做到10%以上,我们分析是为什么。我们说因为你没有见到用户,你见到用户大概知道买车的积极性,知道他有没有钱,知道他想怎么样。我们也有一招,我们有用户,用户有过去三个月的访问习惯,所以我们马上开始改进我们的数据系统,基本上用户接到电话的时候,或者拨过去电话的时候,这个用户过去三个月在我们这里的画像就出来了,关注哪个车、什么价位。这件事如果做了,阿里和京东更没法做了。我们就用这件事,转化率提到6%,不如到店的转化率高,但是已经非常高了。这是我们的第一个核心竞争力,所以我们在全国到处去招销售顾问,来我们这做电话顾问,这是一个重要的环节。

  我们发现另外的一个重要的环节,是交车环节,交车环节非常像电商里的物流,我们尝试让4S店帮我们交车,服务质量很差,消费者认为谁交车就是在谁手里买的,而且交车的时候,你才能吃到金融业务,能够给他带来更好的体验,所以我们建立交车的团队,我们的人给用户交车。

  因为有了交车环节,我们对支付环节又往下下降,很多人不喜欢交全款,他喜欢交一部分钱,到现场刷POS机就完事了。到现在为止,用户的满意度都非常高,因为我们会把车洗的干干净净的,站在用户的角度讲这个车怎么用,不是按照说明书,或者干脆不讲。

  我们不会把整个过程拖拖拉拉的,一个车基本上在一两个小时之内就交付了。大家有没有去4S店买车,你去买车,交车环节耗你一天时间,体验非常差。我们这一天的时间,把牌基本上都上好了,做到这样的程度。交车环节变成我们非常强的竞争力,帮助我们很多东西。我们掌握交车能力的时候,就有能力支配4S店了,我们控制了服务,又获得了免费的场地,他们获得售后和保险用户。

  你会发现所有的需求很有意思,我们建立这个体系,用户所有的需求变化都能接受。一个北京用户在买平行进口车,打电话过来,我可以买这个车的同事,还需要你帮我把二手车卖掉。所以经常一个客户,我们可以做好几笔生意。

  然后金融、保险都可以切入了。过去我们没有办法,只是提供销售线索,现在牢牢掌握用户,而且这个模式必然能成,卖车并不难,只是我们在耐心等待。耐心等待更多的经销商和汽车厂商的利益冲突的结束。

  经验九:产品服务决定销量,品牌决定利润率

  我觉得企业要到一定规模的时候,才会遇到品牌的问题。我觉得汽车之家会面临两个挑战,一个是刚才说的新商业模式,另外一个是品牌的问题,品牌特别难做。我通过两个案例,才了解什么是真正的品牌。企业文化,我们大家定一个标准,什么叫为企业好,其实品牌最根本的是建立一个标准,什么叫对用户好。

  现在很多公司干的最蠢的事,拿着自己的公司文化当企业品牌讲,有些公司天天对用户讲自己的公司文化,用户很反感,因为跟我一点关系没有。很多企业也错误的把知名度当成品牌来讲,其实这是两码事,因为知名度是流量的问题,是流量的事,土地大和品牌好没什么必然的关系。

  我讲的第一个案例,是我从做汽车开始有一件事特别不理解,就是丰田是大众品牌价值的5倍。因为那时候我们自己特别喜欢大众,而且大众丰田的销量也就差10%左右。直到前一阵,速腾后悬挂断裂那事,我总算明白了,这俩品牌价值为什么差5倍。

  我们去看一个问题,首先看这两家公司的企业文化,丰田的企业文化,大家知道叫精益求精,精益求精到什么程度,流水线上,工人的动作都要定义。你去丰田国贸会议室,他们一个人从一个会议室到另外一个会议室,都要小跑,非常讲究各种各样的效率。

  大众是工程师文化,大众最早开始用ESP、涡轮增压、激光焊接,大众给所有人的印象,他是一个工程师的文化,这两个不同的企业文化。

  到了品牌这一块,你发现不一样了。丰田的品牌和自己的企业文化本质上没什么关系,他在塑造一种很轻松的品牌形象。丰田的广告,无论是超级碗,还是最早的威驰,朴树唱的歌。包括新的卡罗拉,配着流行乐,品牌形象始终统一,轻松、积极。你会发现任何人买丰田无所谓,大家买丰田是它的品牌,不是产品,因为丰田的任何产品拉出来都不是性能和功能最好的,但是就是卖得最好。在美国媒体的测试中排在前面的,永远两个品牌,一个是大众,一个是马自达,但是这两个品牌在美国所有车加起来都卖不过丰田的一个车型。

  大众则是典型工程师的表现。大众的广告,你会发现大众没品牌诉求。你再想想对大众的广告有什么印象,它没有任何主题,今天拿平底锅拍你的脑袋,你怎么买这个车回来。明天又一个犯罪分子,在车里爆炸了,说我的车很结实,犯罪分子被炸死了,但是车没事。还有一个屌丝,坐在试驾车里意淫,都是这样的广告。最后发现没有品牌诉求。

  出现问题的时候,对于消费者的态度就更不同了。丰田2008年经济危机的时候,刹车出了问题,但是根本不是丰田的问题,是美国政府打压丰田。需要丰田去哪里道歉,就去哪里道歉。需要向谁道歉,就去向谁道歉。

  大众在中国都断轴了,无论是DSG问题,还是后悬挂问题,大众基本用一年的时间天天在讲我没错。最后是质检总局逼着他们召回了,他们的理由是为了你好召回,但是我们仍然没错,这太像工程师,嘴巴死硬。大众虽然已经做到很大,但没有企业品牌,一直拿企业的文化当着品牌使用。

  最后我们发现品牌和什么有关系,产品服务决定销量,品牌决定利润率。特别明显一点,品牌并不能决定销量,但是品牌决定利润率。大众如果减去了保时捷和奥迪,单看大众,它的利润率基本只有丰田的三分之一,他们卖的差不多级别差不多价格的车。这是我的第一个感觉。

  第二个感觉,最大的变化是苹果,我们始终在分析苹果,因为苹果太成功了,所有人看着苹果从几十亿美金涨到了几千亿美金,苹果实在太成功了。但是挖掘苹果最深层次的原因,一层一层往回倒,今天看到它出手表,再往前看到手机,再往前看多iPod,到底哪个是最大的转折点。

  其实之前苹果不做品牌,是讲企业文化。过去一想到苹果,马上想到乔布斯,苹果所有的现象都跟乔布斯绑在一起,极客精神,打破旧世界,全是这样的。但是当你消费的时候你怎么想,大多数人觉得苹果这个品牌跟我没关系,你知道这个品牌,知道它怎么样,公司创始人很牛,这个品牌跟你没关系。到今天为止,出现同样问题的一个企业叫特斯拉。

  乔布斯回归苹果以后最大的变化,苹果真正做品牌,苹果企业文化仍在延续。一个很明显的特征,品牌在先,产品在后。他把Apple Computer变成了Apple,这时候品牌就不一样了。苹果的广告再也不讲革命了,也不讲乔布斯了,回想一下苹果做的广告,从那个时刻开始到现在基本是一致的。流行音乐、轻松的画面、舒适的体验,这么多年以来,画面氛围都是一样的。

  包括苹果的颜色,他去了以后,做了一个产品以后,发生了变化,以前的苹果电脑还是透明壳的,五颜六色的。从那以后,苹果所有的产品都变成了黑、白、银、灰,没有人会讨厌的颜色。

  苹果首先建立了一个账号,从iTunes开始,他发现我要真正树立品牌,需要自己来建店,我需要更多的产品是我自己直接销售出去的。也包括其实后来产品颜色定义、体验定义,它不再走极客,而是让大多数人满意的设计。

  有人说苹果的成功是乔布斯怎么做产品,其实想想不完全是这么回事。我们看到最大的变化,在产品之上、开店之上、服务之上,是苹果真正做的品牌,是品牌支撑着它,有了后续所有的产品。是品牌开始让它开始广告是这么打的,企业的宣传是那么宣传的,所以这是苹果的最大一个改变。

  苹果是所有的电脑品牌里唯一的一个把帐号体系建立起来的,也是把品牌搞的最简单清晰的。如果一个人脑子没有进水,基本上不会讨厌苹果的。苹果是转型到新商业模式下最成功的企业,没有之一。企业品牌、用户帐号体系、销售模式,缺一不可。

  后面看到的所有东西只是结果,但是最大的转折点在品牌层面。而苹果的品牌真正变成亲民的,让每个人都喜欢的品牌,这个世界上任何一个科技产品,能够做到这个程度的,几乎没有,就这一家。

  随之这个品牌又运用了新商业模式,跟着品牌同步存在的是新商业模式,因为只有这个商业模式,才真正对消费者最好。所以你买任何手机,下了多少软件,消费多少软件,苹果一切的了如指掌,所以他想把产品改进好,几乎没有难度。这是我看到的苹果的一切。

  所以很多公司发展到一定阶段的时候会遇到瓶颈,他们的企业文化很好,但是没有品牌,缺少品牌定义,怎么去判断、怎么去做产品服务。

  汽车之家定位的品牌叫“可信赖”,因为用户在这里选车买车,这跟很多的电商没有差别,但是真把它做到,其实并不容易。如果我们定义了可信赖以后,就会有取舍,有些东西很有流量,但是这个东西跟可信赖是不符的,我们就应该停掉,这指导着我们产品和服务下一步怎么做。

  用户在买车的时候,很多企业会报着很虚的价格,从而显得自己便宜。我们不这样,我们会告诉你实际的价格是多少,我们卖多少,价格要透明,包含的三年保修是多少钱,包括上牌,我们所有的东西都透明,让用户可信赖,这是接下来品牌要做的事情。如果让一个创业公司一上来就考虑品牌的事,对他要求太高了,但是到某个阶段的时候,其实限制企业最核心的问题就是没有做品牌。

  我们最好做产品的方式分三个级别,最高级是品牌,品牌定义的要给消费者带来什么样的感觉。第二层,我就觉得定义的是需求,但是如果两个企业同样满足相同的需求,一定是品牌决定消费者的选择。第三个层面是功能,它们是一层一层分解下来的。

  苹果之所以现在的手机电池变成不能拆卸的,一个原因是它的第一层需求。设计足够漂亮,如果设计足够漂亮,真的没有办法做成一个换后壳的,它是这个逻辑下来的。因为决定购买的是手机好不好看,不是你换不换电池。

  如果一个企业站在功能的角度去做一款产品的时候,你去问任何人,需不需要换电池,所有人说我需要换电池。大部分的企业说,你需要换电池,我就给你换电池。这个团队越专业,就越容易犯错,堆积很多的人做功能,做很多功能。

  因为你单独拿出来每个功能都觉得是对的,因为你没有上一层的判断标准。你如果有上一层的判断标准,你会发现很多的功能其实是不需要的。这是我们做产品最初级的,从功能的角度出发。终极的,是从上往下的角度出发。高级的从品牌角度出发。从下往上的都是初级团队。

  第二个问题,智能硬件有没有需求,肯定有需求,因为过去的硬件做的很差,做硬件的人又犯了第二个错误,总想着成本价,回头赚数据的钱。

  用户没人在意你成本多少钱,你成本多少钱关我屁事。很多人对外宣传定价的时候只在乎了自己,但是什么是对用户重要的。比如SUV,中国人都喜欢SUV,本质上消费的是安全感,不是安全性,更不是越野。现在乘用车40%的销量是SUV。SUV的用户里99%从来没有去过越野,甚至连公路水泥路都没有下过。而且这里边90%以上只有前驱,没有四驱。

  还有中国人要买加长的车,最核心的问题不是因为我坐在车里腿部空间不够,他的功能是次要的,而是感受层面的东西,是因为中国人没有安全感。为什么中国人没有安全感,因为中国人没有信仰,没有信仰,必然就缺乏安全感。所以这时候他觉得车更大,就会更安全,他要的安全感不是安全性。

  经验十:创始人需要具备的五项特质

  学习能力是第一重要的。而且学习能力不是说你要看什么书,任何的维度都是你要学习的。换成另外一个维度讲,因为我经常跟我创业这个团队讲,因为我没当过员工,我说怎么能够成为一个合格的创始人,创始人需要哪些能力。我们大家聊完以后,形成了一个共识,作为一个创始人需要有梦想,因为你有梦想,别人才真的愿意跟着你。所以,创始人需要梦想,学习只是基础必备的能力。

  第二个要有自信。所有的沟通和交流最主要的是自信,我做泡泡网的时候不自信,做汽车之家是非常自信的。自信的最核心的一个原因是对自己的认知,你知道自己想要什么,知道自己能放弃什么,你就自信了。很多时候不自信就是什么都想要。而且因为你自信了,很多人就会信任你,让别人信任你的动力,是来自于你有梦想,你自信,这是作为一个创始人的第二个重要因素。

  比如说我再回顾我第一个创业的时候,我只有梦想,但是我不自信。我就自然做不起来了。

  第三个通俗一点的叫出好题,说白了,要把战略方向先搞的特别清楚,因为越简单有效清晰的战略,会让团队的效率大幅度提升。牛逼的战略是用普通的人达到非常好的结果,糟糕的战略让天才变成蠢货。

  我们要往哪走,大家要看到,所有的战略就是我们知道自己在哪个位置,达成梦想最有效的战略在哪里,而且简单有效,大家听的明白的。汽车之家2015年的目标非常简单,第一,通过自己的手卖出去300万辆车。第二,把可信赖的品牌真正深入人心。我们要塑造自己的品牌,这个品牌的一个核心叫可信赖,符合这件事的做,不符合这件事的全都砍掉。

  第四点,要坚持,如果不坚持,什么都白搭了。坚持很重要的一点,一定要坚持拿到结果,有想要成为第一的决心,因为没有任何人愿意跟一个只愿意当老二的创始人在一起干,所有人都想做到老大,只是没有人敢去想。

  最后一个要分享利益,懂得跟团队去分享利益。说的容易,其实也很难,既不能让团队饿着,也不能让团队撑死,包括期望值的管理,这是一个很系统的东西。

  所以一个创始人,一定要符合这五点。我们经常回顾看,过去之所以很多东西没做成,是因为这五点里缺了几点。

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创始人难以言说的痛:股权激励的那些坑

股权激励

“为什么企业这么流行股权激励? 股权激励为什么这么火?”

介绍两个数据:

1. 2015年《财富》杂志:世界500强有85%的企业做过股权激励;

2. 中国上市公司截至2015年:700多家上市公司公布的股权激励计划有1000多个(注:因为一个公司可能会做多轮股权激励)。

为什么这些公司这么喜欢做股权激励?

股权激励目的

讲股权激励目的的时候,有必要介绍一下在股权激励领域非常经典的一家企业,就是「华为」。

华为从1988年成立到现在,总共经历了5个阶段的股权激励。

第一阶段

在第一个阶段,华为选择了用实股,让员工用现金认购的方式做股权激励。当时它想解决的问题是,要把人留住,把创业团队留住,同时降低现金的支出。在1990年的时候,那个环境里面企业融资特别难,用认购实股的方式来集资,也是解决了当时华为一定的问题。

第二阶段

十年后,华为做了第二次股权激励。当时华为做股权激励的时候,想要解决的是管理层的控制权太分散的问题,之前给的都是实股,把公司股权分散了,所以在第二个阶段进行了虚拟股的激励方式。

第一个方案当中是实股,第二个方案是虚拟股。

实股是你给到高管、给到激励对象的股权激励,所对应的股权是实实在在的,法律含义里面的股权内涵和外延所有的东西,实股里面都有。像实股里面的表决权、控制权、分红权、优先权、处分权等等在虚股里面没有,虚股只有一个——分红权,就是你的收益权。

在1992年,华为已经有270个员工了,人员很多,一个公司100%的股权要给好几百人、上千号人做股权激励,不可能再用实股做激励,不可能把实股分成那么细的份。

《公司法》里面有一个规定,有限公司的股东注册人数不能超过50人,现在华为的两个股东一个是任正非,还有一个是华为的投资公司,任总占的股权比例在公司里面只有1%点多。第二个阶段做股权激励的时候,没办法再用实股的方式去做,刚好虚拟股能解决它的问题。

第三阶段

2003年,这是一个比较特殊的时期,当时发生了非典,同时华为在美国、在全球遇到了和思科的知识产权诉讼。华为为了解决给高管、核心层配股问题,用了限制股+虚拟股(笔记侠注:限制股票指激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的,才可出售限制股,并从中获益)的模式,解决了稳定住高管和核心层的问题。

第四阶段

2008年,同时也是美国次贷危机出现以后,全球经济受到很大的影响,华为作为在全球发展的公司,也受到影响,为了稳定住整个华为的团队,采取了虚拟股+饱和股(笔记侠注:饱和股,指不同工作级别匹配不同的持股量。比如级别为13级的员工,持股上限为2万股,14级为5万股。而若达到其级别持股量上限的老员工,不参与配股。华为2008年底的内部融资就采用此方法)的激励方式。就是在座的都有股权,第一排的人可能100万股、第二排的人50万股、第三排的人30万股,级别越高配的股越多,每个级别都有一个定数。

第五阶段

第五个阶段在市面上的公开资料找不到,是根据我对华为的研究。2013年华为做了一次股权激励,这个方式叫TUP模式,递延、递增的概念。做股权激励的时候做了5年的激励期:

第一年给你配股,但是没有分红;第二年开始有分红,但是每年分红只有1/3;持续到第5年,可以拿到饱和股的分红。到第5年结束之后,重新归零,重新来一遍。

它解决的是给外籍员工的激励问题,同时也是为了解决公司发展到一个时间段之后,创始团队的一些创始人员躺在华为股票的利益上混日子,为了解决这个问题,重新来一遍股权激励。

根据之前的各个阶段,华为要解决不同问题,实现不同的目的,选择不同的模式做股权激励,这也就有了下面跟大家介绍的模式。

股权激励模式

模式一,期权;

「期权」就是在一定期限内,给激励对象一定价格购买公司股权的权利。

如果说激励对象行权了,他就拥有这个公司的一部分股权。期股适合的对象是一些初创期的企业,你的企业处于不同的阶段、不同类型,选择的模式也不一样。初创期的企业、互联网企业、科技类企业比较适合做期权。

互联网科技新企业的估值增值非常快,今天给到你的激励对象是5万股,明年这个时候他的5万股就有可能变成50万的价值,后年这个时候有可能变成500万的价值。

GYL大学在暑期举办的活动期间,刚好有一个客户去收了一个VR/AR(虚拟现实/增强现实)的企业,这家企业去年年中的时候第一次融资,当时的估值是2000万,在年底的时候第二波投资人去投资他们,第二波估值已经到了1亿多,等我们那一波去投的时候已经到10个亿了。这是一个高科技行业,在一年半的时间,股权的增值非常快。

同时在尽调的时候也看到,这家企业做了股权激励,他们用的是期权的方式来做的。当时第一波进到公司能够获得期权的人,身价都已经非常高了,这是期股非常显著的一个特点。

在做期股的时候要注意一点,不是所有的公司随便想用就用,一定要对公司客观的增长要有很准确的判断。

看一个实际案例:

神州泰岳是做飞信的。当年这家公司很牛,他们做股权激励方案的时候遇到一个问题——企业发生转变和转折的点没有把握好,他在做股权激励方案的时候,没有预计到自己股票的价格会往下跌,如果他做10块钱一股,预计明年他的股票是15块、20块……,这样的话现在给到高管以10块钱的价格去买股票,明年就挣了,但是没有想到第二年股票跌成3块钱、5块钱了。所以期股的方式在选择它的时候,对自己企业的发展要有一个很清楚的预知。

模式二,限制股;

指授予激励对象一定数量的公司股票,对股票的抛售、权利等有一些特殊限制。刚才说到LING WEI科技企业选择的就是限制股的方式,企业成长的时候,或者企业转型的时候,相对比较成熟的企业可以选择限制股的方式。

模式三,虚拟股;

是指授予激励对象的一种虚拟的股票,激励对象可以据此享受一定数量的分红权。

选择虚拟股方式的企业一定具备一个条件:就是你的现金流一定要很好看,一定要非常棒。如果说选择用虚拟股去做股权激励,结果账面上没钱,这个股权激励方案做了也是失败的。虚拟股对企业也有明确的限制。

有一个企业是做餐饮的,他们的现金流不错,给各个店的店长采用虚拟股的激励方式,做完之后,那个老板跟我说,整个利润比去年赚的钱还多,同时今年跟大家分享的现金也分享得特别多。

因为各个店的店长们就把这家公司当作是自己的,公司里从前台到后台,从采购到销售,店长对所有的细节持续地反馈了好多问题,之前并没有感受到店长有这么大的积极性,结果用虚拟股的方式一做,效果非常好。一些企业可以选择这种方式来激励激励对象。

模式四,增值权;

当这个企业的净资产只有1000万的时候,做股权激励方案可以把1000万作为一个基数。如果公司明年的价值到了1500万,我会把增值出来的500万部分拿出来给大家做奖励,这就是「增值权」。

选择这一类激励模式的公司一般是一个高增值的企业,或者是以增值作为近期或者远期目标的企业。在现实当中大家可以看看京东,以估值作为企业长期目标的企业,他们在之前做股权激励的时候,就是以公司的估值来做的。

2013年我当时做的一个客户,是中移动和中银联合资成立的一家公司,这家公司是干什么的?大家在银联付钱的时候会收到一个短信,这个短信就是这家公司干的。他们的估值上升非常快,迅速占领银行手机通知的业务。当时用增值权的方式来做,也很受他们高管的欢迎。

模式五,业绩股。

「业绩股」是达到一定业绩条件就授予激励对象一定的股份。业绩股通常和期股、限制股、虚拟股、增值权综合在一起使用。

公司相对比较成熟,发展到一定阶段的,或者以业绩作为明确目标的企业适合来做业绩股的激励。可以现金做激励,可以拿实股,也可以拿虚拟股。我做方案的时候很少只做一个模式,通常会把客户的目的、问题结合起来,选择一到两个、两到三个模式相结合来给客户设定方案。

股权激励的时机/时间

做股权激励就是一个独孤九剑。第一招了解目的;第二招要清楚选择模式;第三招要知道在什么样的时间去做股权激励。

客户找我的时候,我会了解一下客户的背景现在是什么情况,他所处的是什么阶段。如果时机选对了,效果会事半功倍。我一般跟客户会交流你应该在一个什么样的时间点去做。

第一个时间点就是企业的初创期;

企业初创期的时候人员不是特别稳定,同时企业的现金流不是特别好,在初期如果拿出一部分股权做激励,对于前期初创团队来讲是非常有吸引力的,因为他会把这个企业当作自己的。如果创业者在跟员工关系中适当地引入股权激励,会带来非常好的效果。

第二个特殊时机就是改革调整期;

刚才讲到LANG WEI科技的案例,他在业务转型期选择股权激励,达到了他想要的效果。我做他们公司法律顾问到现在,那几个人一直没有离职,这是一个非常好的现象。

第三个时机是企业融资期;

为什么融资期机会很好?

融资期的时候投资人会给你一个估值,这个估值在你做股权激励的时候会非常好做宣传,你所对应的价值被投资人放大了,被市场上认可你这个公司值多少钱,注册资本金可能是500万,投资人进来的时候给你一个估值说你值10个亿了,他只占10%,这个时候你的身价就高了,哪怕拿出10%来做股权激励,就是1000万。如果500万的时候拿出10%做激励,很多人感受到这个价值并不高。

第四个时机是并购重组期。

为什么这个时期也是做股权激励非常好的时机?

一般并购的时候大部分公司都是拿股票和现金来收你,激励对象拿到的就是现金的回报,拿到的就是上市公司的股票,对他来说这是非常有吸引力的。然后跟他说你在这继续干三年,这些股票、现金都是你的,非常有吸引力。

股权激励的股份从哪来?

做股权激励这些股份从哪儿来?是老股东给还是投资人给?是员工自己买,还是以增值的方式获得这部分股权?这就涉及到在股权激励方案中的一个重大问题,就是这个股权谁来给?

做实股,多半企业会选择老股东拿出一部分股给到激励对象。也有投资人来了,说我进行增资,我的盘子里面一部分做股权激励。你的公司盘子只有1000万股票,我可以做个定增,1200万,那200万拿出做激励。股份公司、上市公司可以发公告——公司回购股票做股权激励。

股权激励的股权给谁?

这个问题也会经常被人问到,做股权激励到底给一部分人还是全部给?我说:「你想干嘛?」他说:「我想把高管留住。」我说:「那不就是给核心层高管进行股权激励吗?」

有企业因为现在投资人进来了,想让大家分享一下他们曾经努力的成果。我说:「我们做一个普惠制的股权激励,大家一起来,根据现有的股权结构,根据控制权等等剖析一下。」

他的股权激励方案应该选择限制股、还是虚拟股、还是哪种方式来做?重要的是他要跟大家分享他的成果,要给谁?怎么选择?

出发点一定是你想要解决什么样的问题?你想要达到一个什么样的效果?

这是做取舍的时候可以分析的,有全员激励、重点对象,包括人员可替代性的问题。

经常有客户问到:「胡律师,你说这个人我要不要给?」我会问他:「这个人对你有多大的重要性?对公司有多大的重要性?这个人是不是市面上非常难找到的人,或者说这个人是不是在公司不可替代的人?这个人是不是你的左膀右臂?」用这个标准去衡量这个人要不要给。

用这个标准就可以知道这些人要给,这些人可给可不给,马上就能分出来。

股权激励给多少合适?

这个也是我经常会跟客户讨论的问题:「胡律师你建议给多少?」我会问他:「现在股权结构怎么样,现在公司有多少股份?现在这些人工资怎么样?」

他说:「年薪10万、年薪50万。」我说:「你公司现在发展怎么样?已经到第几轮了?还是刚开始?」这些因素做股权激励的时候要问他,我要考虑到做股权激励的时候不能对你的控制权有伤害,原本只有51%的股权了,结果说要做股权激励,拿出10%来,结果只剩41%,这就会影响到实际控制人的控制权。

这些问题都会在做股权激励的时候考虑。

股权控制权是什么概念?我一般会介绍几个数字,一个是67%,一个是51%,还有一个是34%。

「67%」

数字对于公司的控制权极其重要。为什么?这是源于法律的规则,《公司法》有规定,对于公司重大事项,比如增资、减资、合并、并购等等,必须要有2/3以上的表决权通过这个事儿才能干,如果你想在公司里面成为一个拥有绝对控制权的实际控制人,你的股权就不得低于67%。

「51%」

如果说这些事情我还是想跟小伙伴们一起商量,但是公司用什么人,今年花多少钱,今年的发展方向要怎么样来定,这些如果拥有股权到51%,你说了就算,这样叫相对控制权。

「34%」

还有一个34%,跟67%这个概念相反。

当你拥有34%股权的时候,不会被其他人架着走,很多公司融资到A轮、B轮的时候,实际控制人已经低于34%了,低于34%,就很可能会被一部分投资人绑架,投资人认为应该往这个方向走,你们创业团队说要往那个方向走。这个时候投资人票数比你多,这个公司的发展方向就往那边走了。

如果低于34%,就控制不了公司大的方向,你说我要跟他合并,我要被他收购,这些事情你说了不算。作为公司的实际控制人,这三个数字非常重要,一定要知道它背后的意义。

股权激励的份额,一般我会建议拿出10-30%,要根据公司的情况选择,根据现在的控制权,包括根据现在投融资的节奏。为什么这么讲?从天使轮的时候就会稀释掉10%左右,A轮10%左右,B轮10%左右,身边还有你的小伙伴,股权的控制权就会跟着融资节奏的变化而变化,同时你的股权激励份额就知道大概怎么去把握。

国内做过的最高的客户选择了30%,像美国这样的国家做股权激励基本上20%、30%起,一个大学的研究报告说,亚洲人的家族观念很强,所以做股权激励的时候,一般分享的额度会比较少。美国人、欧洲人的家族观念不像亚洲人,尤其是日韩的家族观念那么强,所以亚洲人分享的股份比较低。

国内大部分公司在做股权激励的时候,是10-30%。如果公司估值到10个亿了,有没有必要拿出10%?这个时候只要拿出5%、3%也足够有吸引力。如果就激励那几个人,1%就足够了,所以要考量一下公司的价值。如果估值很高,比例可以降低。

股权激励的持股模式

股权激励模式不一样,由于一些控制权等等其它因素的影响,你可能会选择的持股方式也不一样。

期股、限制股正常情况下大家都会说,如果只是给三个人做股权激励,到他们行权之后,去工商局给他们做登记就可以了,也有的做股权激励的客户说:「我全员做,就是想让他们享受到我的好处,只不过人太多了,这个问题怎么解决?」我说:「没问题,搞一个代持就好了,甚至搞两个持股平台,公司持股或者有限合伙的方式持股,这样就解决了目标公司登记一大堆股东的问题。」

我曾经在做一个尽调的时候发现,一家公司有20多个股东,最后在签投资文件的时候,因为有部分股东并不在现场,最后一轮签下来就花了两个多月。

要不要选择员工持有公司的股份,或者要不要选择持股平台来处理这个问题,还是选择代持,可以根据这四个因素来判断:控制力、登记程序、税收和归属感。

控制力是当你的股权不够稀释的时候,控制权比较弱的时候,建议客户用代持的方式做股权激励。代持也有它的限制,当你要上新三板,当你要IPO的时候,是不允许代持的,那个时候需要还原,需要重新回到持股平台的建设。

有税收优惠的地方他们会设立持股平台,否则,如果选择用公司持股平台来做股权激励,没有税收优惠,当公司获得股权的收益要先把25%给扣掉,个人想从公司把这部分利益拿回来,还得交个人所得税20%,可想而知税收成本有多大,拿100万,结果干出去45%了。

但是国家也给了一定的缓解空间。

在某些地区,比如新疆的霍布斯,江西的萍乡都有一些豁免政策,那个地方可能会从45%降到15%、10%。当你做公司的时候,如果你们想做持股平台的设计,一定要考虑去有避税政策的地方做设计。

持股平台是设立一个公司,把要激励的对象装到这个公司里面,让他成为这个公司的股东,同时持股平台的公司又成为目标公司的股东,这样激励对象就间接持有了目标公司的股权。

如果是个人在公司持股的登记程序,登记程序特别麻烦,签材料、签文件要一段时间,同时公司办变更又需要一段时间。尤其是其中有小伙伴要离开的时候,要把股份收回来,要去工商局把他的股份回购回来,又要办一次股权激励。如果三四十个激励对象成为公司股东,就有可能发生走一个人办一次股权变更的情况,对于目标公司来讲是不好的。

持股方式我一般会建议能简单则简单,代持方式可以作为选择,如果代持方式不合适,对某两个人、三个人的小团队做激励的话,可以选择用持股平台的方式,适当地把自己一部分股份放到持股平台里面,享受税收优惠的政策。

股权激励的股份价格

参考因素:公司估值、对标企业、资产规模、购买能、在职时间、岗位级别。

股权激励人的退出

很多公司股权激励引起的争议是没有退出机制。股权激励要做的一个目的是,人应该在企业,而且是越干越好。如果做一个股权激励方案,结果激励对象走了,你做的这个股权激励方案基本上就是属于失败的。

我和客户在讨论的时候,都会谈到发生什么样的情形进行股权的回购,发生什么样的情形,这个股权方案对他来说就自动失效。做一个事情一定是有进有出,有能流通的通道,而不是说签完协议以后,这个股一定是他的,这种股权激励的效果也不是特别好。

案例:中关村在线

2000年3月,ZOL与一些技术骨干分别签订了“劳动合同”,其中一份合同中有争议的条款,高管走了,走了的高管说之前签过一个股权激励协议,现在要行权,因为这个事情打官司。在做股权激励的时候,不仅仅要设计出退出的情况,同时相应文件的准备也必须要充分。

两点建议:一、权衡利弊;二、择善而行。

刚才分析的九大因素要好好考虑,哪些东西是适合的,哪些东西是不适合的,权衡这些利弊,选择适合公司的方案,特殊事情特殊办理,一事一议。

同时一定要重视相关法律文件的处理,处理不好,给自己惹一身麻烦。要规避好这些风险,不仅仅是法律风险,还有税务风险,如果不提前做规划,在交税的时候,只能忍痛割爱了。

今天我就分享这些,谢谢!

(本文来自微信公众号“笔记侠”,作者胡浩,盈科律所合伙人,出处:http://36kr.com/p/5056765.html)

不管将来如何转型,企业应先做好连接

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企业要想真正利用互联网转型升级,就必须与互联网相融合,让互联网变成其商业模式以及运营方式的一部分,融合也正是互联网+各产业的真正意义所在。

大量的互联网企业以实践证明,互联网作为更先进的生产力,与任何一个行业的融合都能产生巨大的反应,这也是政府颁布“互联网+”行动计划的前提。在前面二十年,互联网与各大行业结合产生了电商平台与各自行业垂直的交易平台,但互联网并没有真正与各产业相融合,换句话说,各产业的产业链上下游并没有通过互联网衔接起来,各企业同样没有真正利用互联网提高生产作业效率,对它们而言,互联网只是查询和发布信息的网络工具而已。

企业要想真正利用互联网转型升级,就必须与互联网相融合,让互联网变成其商业模式以及运营方式的一部分,融合也正是互联网+各产业的真正意义所在。融合的前提,首先是连接,是将传统企业与互联网连接起来,将互联网企业与传统产业连接起来,将生产制造业与互联网连接起来,将供应与生产连接起来,将企业的生产经营与营销连接起来,将前端消费者与后端的生产制造连接起来。

企业要真正连接互联网,应是由内而外的

对于一个真正借助互联网实现升级转型的企业而言,连接是其基本属性,同时也是无处不在的,企业内部之间可以畅通的连接,企业与外部也能随时连接。只有实现了连接,才能进一步实现于其他领域的跨界与融合。

我们这里所说的连接,也并非单纯的连接上网。企业接入了宽带,只是实现了物理上的连接。企业内部用office软件办公,用邮箱发送邮件,用QQ与MSN传输文件,用微信即时交流和签到,只是局部的连接,这是搭建局域网服务就能实现的事。企业能够通过互联网从事交易、运营,甚至基于互联网创新商业模式,譬如通过淘宝、京东卖东西,通过行业B2B网站采购原材料,通过媒介平台做推广,通过C2B实现反向订单,这些方式也是连接互联,同时也是在应用互联网。因此,企业与互联网的连接深度,往往体现在企业对互联网的理解和应用程度上。这些,是我们讨论的范围,也是“互联网+”行动计划中+的内涵所在。

一个企业的连接,首先是内部的连接,也就是信息与数据的打通,生产与管理都可以通过程序来自动控制,所有的作业环节都可以用的数据来分析。然后,才是与外部的连接,在信息化的基础上与供应采购平台连接,与销售平台的连接,进而再完成跨界跨领域的生态连接。当然,也可以自搭平台吸引产业链其他企业参与连接,自建生态让更多产业链加入连接。

企业完全连接互联网,将会发生质的变化

简单的讲,现在企业连接互联网的方式,大概分为两种:一种是直接连接,是通过做互联网相关的业务而接入互联网,主动接入互联网的一般是互联网企业,他们要做的事情必须依赖互联网,同时互联网是其商业模式的一部分;另一种叫作被动连接,是因为某种需求而不得不接入互联网,譬如企业经常操作的报关、报税、网络营销等。被动接入的一般是传统企业,多是因为要做的业务必须在网上操作,或者通过互联网探求更多的业务模式而起。

不管是被动连接还是主动连接,企业一但实现了与互联网的真正连接,将会发生很大的变化,甚至企业的商业模式、组织架构、生产方式都会发生改变,重模式的制造企业可能会借助互联网实现产业链的逆行,变成以营销及服务为主的轻模式企业,生产通过外包来完成。硬件企业通过产品连接互联网之后,产品变成终端,企业可以不说通过硬件挣钱而是通过更多的增值服务挣钱,同时,数据源源不断的传输回来,通过这些数据可以为大量的用户及场景进行画像,这类企业有可能转型成为DSP之类的广告营销平台。

企业还没找准转型方向之前,可以先做连接

上面的这两个例子以前是发生在互联网企业的,但是在以连接为主的“互联网+”时代,这些很有可能发生在传统企业身上,而且它们将来可能会做的是更垂直更专业的业务,比现有的电商、营销等企业做的还要精准,但是他们现在甚至还不知道企业能转型成什么样,能升级到什么程度。

我认为,广大传统企业在还没找准转型方向之前,不妨先试着做连接。先将企业的内部信息化打通并与外部的平台连接,在这个升级的过程中就有可能找到转型的路子。因为转型这个事,谁都不是一开始就能决定的,哪种业务挣钱也不能确定,唯一能确定的转型之前肯定要做好基础工作,那就是的要把信息化做好,要保证内部畅通的连接,要保证能随时与外部做连接。一但你做好了的连接的工作,基于你的技术、资源、品牌、人脉等各种优势,到时候会有更多的平台来与你对接,而你与其他生态做连接的话,也将更加容易。

所以,不管企业是否考虑转型升级,不管企业是否找到转型方向,先做好连接是没错的。但是,企业又应该如何与互联网做连接呢?连接就是一个企业运用互联网的方式。不同的企业因为商业模式的不同,也会有不同的连接方式。通过对互联网企业商业模式的对比与分析,根据连接的性质及方式,我将企业连接与互联网的连接分为工具、平台、生态、技术、金融、投资等几种方式,限于篇幅,将在下篇文章中具体讲述。

(本文来源:品途网 http://www.pintu360.com/article/110322.html,作者: 王吉伟)

汽车之家3.0,故事都说到哪儿了?

汽车之家

从目前观察来看,汽车之家从产品构成、消费者服务以及生态链布局上逐步印证汽车之家生态化发展的走向。

互联网创业也是讲究年份的。

1999系的阿里巴巴、百度、腾讯,当今依旧统治着互联网产业,人送外号BAT。

2005系,也称WEB2.0。社交、分享、垂直概念大行其道。产生了今天的优酷、58、还有汽车之家。

今天聊聊汽车之家,这家融合了太多五味杂陈的典型性互联网创业公司!

为什么他是典型性互联网创业

早在2005年前,考公务员依然是年轻人涌向上流社会,改变命运的最佳出路。2005年,风向变了,故事的剧本也变了。马云吹过的牛逼正在一个个变成现实。百度、腾讯如日中天。互联网创业成为屌丝逆袭,迎娶白富美、走上人生颠覆的最佳路径。

然而阿里、腾讯、百度,是不是个例。这个时候2005系入创业圈的兄弟们,承担着佐证互联网逆袭论的最佳样本。

而汽车之家,李想的故事。像天空的一道闪电,滑落在中关村。一场真正英雄不论出身的故事。华尔街、创业圈、吃瓜群众,正翘首企盼这样一个故事。这个时候的李想,没有早一步,没有晚一步,偏偏赶上了。

1998年还在上高中的李想就开始做个人网站,2000年注册泡泡网并开始运营,仅凭借着自己对IT产品的一腔热爱和滚雪球式的资本积累,高中学历的李想让泡泡网在中国互联网行业中独树一帜。

2005年,李想带领团队从IT产品向汽车业扩张,创建汽车之家网站。目前,汽车之家现已成长为全球访问量最大的汽车网站,2012年底,汽车之家实现了月度覆盖用户8000万。2013年12月11日,李想带领汽车之家在美国纽约证劵交易所成功上市。

按李想自己的话说:“我始终觉得自己很幸运,因为我这个本应该是个Loser的高中毕业生,幸运的在最好的年龄赶上了互联网和汽车的飞速发展,并和一群优秀、努力、有原则的年轻人把互联网和汽车结合在一起,做出了一个每天2亿PV和超过10亿年收入(2013年)的汽车网站。”

虽然马云、马化腾、李彦宏在成功之后,鼓吹自己的屌丝逆袭经历。但在主流社会,在2000年左右,他们是标准的大学本科毕业生。

而仅有高中学历的李想逆袭指数更加靠近5颗星。

李想带着汽车之家一路狂飙,汽车之家1.0故事。

一个来自哈佛的男人

就像一个和尚邂逅一只猴子方能成就取经大业。一个好汉三个帮。事实证明,不管是十八罗汉、七剑下天山、还是三个火枪手。创业是一群人的狂欢。

李想在汽车之家一路狂奔后的瓶颈期邂逅了一个来自哈佛的男人。汽车之家进入2.0时代。

人物扫描:秦致,毕业于清华大学,后赴美留学,先后获依阿华大学计算机硕士和哈佛商学院工商管理硕士。此前曾在国外多家知名公司工作,回国后加入265上网导航任首席运营官,并促成了其与Google的并购。2007年7月秦致加入汽车之家任总裁。2009年1月起,任澳信传媒执行副总裁。2009年8月任澳信传媒CEO。

如果看秦致和李想功成名就之后的分享,你会发现两个男人有一个共通处:就是相信选择的力量。

就像2005年,李想向要做一个垂直细分第一的网站。旅游、汽车、房地产。李想选择了未来十年的大势汽车。

而秦致,标准的美国东岸精英。在2007年做了一个他朋友圈都不敢相信的选择。加入汽车之家。

按秦致自己的说法:“当时汽车之家成立两年多,20几个人的小团队,2007年加入汽车之家团队的时候,它还处在创业初期阶段。当年,汽车之家的营收只有1000万。比较幸运的是,在我们选择了做汽车网站之后,汽车之家正好赶上了中国汽车增长的高发期。”

而后的故事耳熟能详。在秦致的领导下,汽车之家成为用户访问量最大的汽车类垂直网站。

根据iUserTracker数据统计:截止2011年11月,汽车之家日均覆盖人数超过460万,月度覆盖人数超过6100万,中国互联网汽车用户59%的时间花费在汽车之家,被称为是中国最具价值的互联网汽车营销平台。

2012年8月底,“汽车之家”与盛拓传媒正式拆分,原盛拓传媒将汽车和IT两条业务线进行拆分,变身两家独立公司。“汽车之家”、“二手车之家”组建为一个公司,用“汽车之家”命名;IT领域的IT168、泡泡网等,则组成专注IT领域的媒体集团,沿用盛拓传媒之名。与此同时,汽车之家开始进一步战略转型,除并入二手车业务之外,还增加了汽车之家商城、汽车之家移动端、汽车之家口碑等产品,突破传统垂直网站的生长模式,汽车之家正在加速进行社交化、平台化的转型。2013年12月11日,汽车之家成功登录纽交所,开盘当日市值达到31.6亿美金。

峰回路转,平安入局,李想秦致出局

2016年10月13日,汽车之家宣布,公司董事会下属的特别独立委员会近日接到了私有化买家联盟的通知函,他们将撤回今年4月份提交的非约束性私有化要约。

这一事件,标志着秦致的汽车之家时代正式终结。汽车之家与李想、秦致成陌路之人。改弦易帜,名曰:平安。

2016年4月,汽车之家原控股股东澳洲电讯宣布以16亿美元将所持汽车之家47.7%股份转让给中国平安保险集团。此役战罢,中国平安将成为汽车之家的最大股东,而澳洲电讯的持股比例将缩小至6.5%。

该交易宣布后不足24小时,以汽车之家CEO秦致为代表的买家财团突然提出对后者拟以每股31.5美元的价格将公司私有化,这一价格较过去30天的平均价格有大概12.1%的溢价,较过去60天的平均价要溢价20.7%。买家财团则包括秦致、博裕资本、高瓴资本 和红杉中国。

6月26日,在平安正式宣布与澳洲电讯完成股权交割,成为汽车之家大股东后的第二天,汽车之家召开临时董事会,原汽车之家CEO秦致被新任大股东平安占多数席的董事会清洗,一同离任的还有CFO钟奕祺。

7月12日,汽车之家韩松、李欣和王友华等多名负责一线业务的VP以上高管离职。自平安信托6月25日正式以大股东身份入主汽车之家后,近三个月时间,平安信托已经完成对汽车之家核心管理层的大清洗。

10月3日,汽车之家宣布,已任命康雁和王俊朗为公司新董事,而李想和秦致已辞去董事之职,该董事会成员变动已于2016年9月30日生效。至此,平安系与汽车之家早期团队的斗争正式宣告结束。

汽车之家3.0时代,汽车生态圈

创始团队,人来来往。展现了互联网圈的本质。唯有强者才能生存。

辞去者战功彪炳,而新来者,亦非等闲之辈。

康雁在2016年6月25日被任命为汽车之家总裁,康在管理咨询领域拥有20多年的工作经验。曾在管理咨询服务公司贝恩(Bain & Company)和壳牌任职。康雁拥有清华大学学士学位和耶鲁管理学院MBA学位。

王俊朗同样在2016年6月25日被任命为汽车之家首席财务官(CFO),拥有20多年的工作经验,曾在多家公司担任项目经理、CFO和首席运营官(COO)。王俊朗拥有台湾大学学士学位和哈佛商学院MBA学位。

全新的管理团队,背靠强大的第一大股东平安集团。汽车之家进入布局生态圈的快车道。

进入平安系的汽车之家提出的“4+1”发展战略,即建设“车媒体、车电商、车金融、车生活”4个圈,从“基于内容的垂直领域公司”转型升级为“基于数据技术的‘汽车’公司“1个核心,今年的11.11疯狂购车节将是汽车之家新团队交出的第一个成绩单。

从目前观察来看,汽车之家从产品购成、消费者服务以及生态链布局上逐步印证汽车之家生态化发展的走向。

公安部交管局最新统计数据显示,截止2016年6月,全国机动车保有量达2.8亿辆,全国机动车驾驶人总量已达3.5亿人。庞大的汽车前端市场孕育出包括保险、维修、养护美容等在内的更为庞大的后端市场。

汽车之家未来要做的,是基于这个庞大的市场,融合互联网与汽车产业,将消费者需求与产业链优化有机组合的一家公司,从选车、买车、用车、置换等汽车生活全周期出发,打造一个围绕汽车消费的汽车生态圈。

从汽车之家双11传来的战报,似取得了不错得开局。而汽车消费链是个漫长得过程,如何平衡厂商、经销商、消费者多方利益,打造极致的用户体验。将是汽车之家生态圈的破局之道。

希望汽车之家双11之后展示的并非简单华丽的销售数字,而是消费者、经销商真诚的点赞。这才是汽车电商真正需要的里程碑。

(本文来源:品途网 http://www.pintu360.com/article/110216.html,作者: 易北辰)

如何以大数据助力商场运营

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RET睿意德策略顾问总经理 陈丽琳/文

大数据是一种技术,更是一种思维。其应用于商场运营能打通线上线下,串联场内场外,通过重构对“人”的认知,让运营者读懂自己的消费者,构建标签化场景和内容,设定更优渠道,使运营高效精准。这就是基于大数据的标签、场景、渠道的闭环逻辑。

智慧运营正在到来,如何以人为本,运用大数据达成商场运营逻辑的生态闭环?

在激烈的市场竞争中,好的运营管理能够使项目脱颖而出,并保障项目持续增值。但传统商场运营由于理念和技术的限制,大量存在“盲人摸象”、“赌命开发”现象,以局部数据去臆测整体需求,往往粗放偏差,效率低下。

大数据是一种技术,更是一种思维。其应用于商场运营能打通线上线下,串联场内场外,通过重构对“人”的认知,让运营者读懂自己的消费者,构建标签化场景和内容,设定更优渠道,使运营高效精准。这就是基于大数据的标签、场景、渠道的闭环逻辑。

为商场运营擦亮双眼

广为熟知的沃尔玛“啤酒尿布”及永旺“预报式产品组合”案例,是数据关联分析和交叉分析的实际应用,主要依靠场内消费者数据。其致命漏洞在于,数据的留存只是消费者在场内留下的一个点,即消费者在场内的短时表现。

建立完整的消费行为认知,除场内数据,最核心是有效串联消费者不同场景的数据,从而为商场预测分析、精准营销、诊断调整构建有利条件。大数据技术的运用,恰恰改变了原有运营生态系统的进化周期,其应用价值核心是降低开发和运营的试错风险,让运营者双眼明亮。

运营标签化

早期商场运营是以围绕商家及货品管理为核心,强调商家的聚合、业态的丰富、产品的齐全来吸引消费者。而传统的大众消费客群市场正在被有特殊喜好趋同的个性消费群体逆袭,具有自身鲜明主题和标签IP的商业项目从市场脱颖而出,并拥有了一批高粘度的粉丝。

大数据便能有效结合线上线下、场内场外,全面认识消费者属性和标签,从原来对于“人”模糊认知,到“精准化,清晰化”呈现。通过多维度的场内外数据分析,提炼目标消费者的标签,从而在线下经由标签构建项目价值观体系,使得项目成为固定标签人群的流量入口,同时形成低频消费向高频消费的转换。

以杭州某项目为例,中商数据对整个杭州市207万台移动设备APP进行索引,发现项目核心辐射范围内消费客群有着明显的“二次元(动漫喜好者)”标签,也就是说,该部分客群的线上消费痕迹有很明显的韩风和日风倾向,于是,推荐商场运营在线下开发该类型的主题街区和相关主题活动。

运营场景化

场景由主题和内容构建,需要“做好主题,做实内容”。当前,商场以场内智能化系统来构建“在线”消费场景,消费者必须到达商场才能融入消费场景。大数据的应用则补足了“离线”消费场景,使得商场内容无时差的传达至消费者,最终实现商场流量的最大化和高频化。

大数据对于场景内容的检测和关联分析,为消费者构建更为高效、更具违和感的消费场景,对场外数据的关注,可有效离场唤回及“离线”“在线”场景无缝契合。消费关联也是重要分析点。例如在某购物中心的大数据应用中,超市客群与女装、美食广场互动性较强,吸引力度也较高。通过该类型的数据对比,就能最优的关联相关业态,用数据来发现“谁是优等生”“谁是好邻居”,以构建最佳的业态组合。

渠道精准化

构建精准化渠道,首先需要做到深度认知消费者,才能组织有趣的内容;其次,细分渠道入口,不一样的渠道吸引不同的消费客群;第三,活动监测数据的存留与分析,为下一轮的活动做准备和提供决策依据。

商场运营过程中,渠道选择和投放一直以“想当然”的姿态出现。而通过大数据分析“客群特征”,能够抓住目标客群的“痛点”,进而细分渠道,降低损耗和无效推广。此外,大数据对于渠道效果监测也更加准确。

(本文来源:http://36kr.com/p/5053153.html)

黄太吉关店雕爷牛腩业绩下滑,互联网餐饮拐点将至?

黄太吉

通过互联网营销,黄太吉们收获了高关注度和流量,这是互联网餐饮的早期阶段。随着餐饮业长产业链条和复杂的管理环节问题显露,互联网餐饮拐点已近,正越来越回归到餐饮行业及商业的本质。

近日,以煎饼起家的黄太吉被曝大量工厂店关闭,商家集体出走。据北京商报报道,今年4月才刚刚与黄太吉签约合作的8家品牌餐企,已经有半数从黄太吉外卖平台下线,10个产能中心(即外卖工厂店)已经关闭了5个。

这家被誉为“互联网餐饮鼻祖”的公司成立于2012年,成立之初因开奔驰送煎饼、美女老板娘等另类营销事件一炮而红,估值最高时曾达12亿。 而如今,创始人赫畅自己也证实了关店传闻。据新浪消息,黄太吉从9月15号左右开始撤店,截至19日,北京地区门店数量已经从44家降至20家。

与此同时,据业内人士介绍,另一家以“互联网餐饮”著称的公司,雕爷牛腩的业绩也较巅峰期下降了近五分之四。定位“轻奢餐”的雕爷牛腩同样成立于2012年,创始人孟醒是连续创业者,深谙互联网营销。最火的时候雕爷牛腩的坪效(指每平方米的面积可以产出的营业额)曾达到321元,8家店的日营业额甚至高达100万元左右。但好景不长,雕爷牛腩的营业额也开始出现下滑迹象。一位接近雕爷牛腩的人士告诉记者,目前雕爷牛腩所有门店的日营业额总数只有20万左右。

当镁光灯黯淡,喧嚣褪去,这些曾经的明星企业面临的问题也纷纷露出水面。在“互联网”的前缀下,这些企业收获了高关注度和流量,但时日渐长后,餐饮行业本身的长产业链条和复杂的管理环节朝明星企业们露出了机锋。产业的拐点已近,互联网餐饮业或将迎来大洗牌。

变身餐饮界“网红”

黄太吉的走红与创始人赫畅的个人特质关系密切。投资黄太吉的盛景嘉成基金创始合伙人彭志强在内部复盘投资逻辑时也表示过,“投黄太吉,就是投赫畅这个人。”赫畅自身口才极佳,”煎饼相对论”、“小煎饼大梦想”、“世界的背面”等演讲让黄太吉这个品牌在创投圈中名声在外,其后的“美女老板娘开奔驰送煎饼”及其在微博、大众点评等多个社交渠道的营销让黄太吉在普通消费者心理留下了印象。善营销,口才好,带来的效果似乎立竿见影,2015年10月,黄太吉对外表示获得了2.5亿元人民币的B轮融资。

雕爷牛腩大火同样与孟醒亲手操刀的各种营销玩法有关。在开业前半年,雕爷牛腩就开始了“封测期”,当时,京城各界数百位美食达人、影视明星均前来试菜,甚至有圈内明星皆以获得雕爷牛腩“封测邀请码”为荣。这个过程帮助雕爷牛腩快速接触到客户,同时通过该营销事件本身和这群人的IP效应迅速达到了传播品牌形象的目的。当时恰逢自媒体刚起步的阶段,雕爷牛腩善抓热点对外发声,另一方面,做阿芙精油出生的孟醒,用快消品的营销和包装方法来做餐饮,很快,雕爷牛腩的品牌被打响。

这些吸引眼球的玩法刚开始进入餐饮行业时,往往意味着流量。仔皇煲创始人薛国巍认为,互联网给餐饮业带来的变革是不言而喻的。

第一,互联网给传统餐饮创造了一个新的渠道,就是线上渠道,和地面渠道玩法不同的是,线上渠道主要强调的是平台上的品牌排名,如何获得好的排名成为销量的一个重要因素。

第二,大大降低了餐饮的营销成本,餐饮可以通过互联网直接发声,不用像过去一样需要到其它媒体上进行投放,如果自己有能力创造内容的话自己就能成为媒体。

第三,帮助餐饮商家与顾客的沟通更紧密,过去餐饮不知道顾客是谁,现在通过CRM系统可以和顾客更紧密的沟通,或者通过移动互联网建立社群,增加用户的粘性。

但薛国巍认为只是用互联网做营销的餐饮,离真正地利用科技手段改善流程还有一段距离,但一旦涉及到餐饮业内部流程,他们还有很远的路要走。

雕爷牛腩们还缺点啥?

有人这么形容餐饮行业中的门槛,“链条长、管理复杂、竞争激烈,一旦赔钱,就像钝刀子割肉,房租、人工、能耗、食材浪费,你就看着钱像水一样花花地流出,而不是流进。”

黄太吉通过营销获得了公众广泛的关注之后,它在品控方面的成果与名声并不匹配。从大众点评的数据可以看到,黄太吉分店的星级一般都为三星或三星半(总共五星),而小吃快餐类目里排名靠前的商家星级普遍都在四星以上。网友点评中关于煎饼的口味褒贬不一,但黄太吉自己却认为,“好吃并非快餐成功的唯一标准”。

互联网化的营销手段带来了流量和期待值,价格偏高和相对一般的口味撑不起这种期待后,一个品牌就难以获得好口碑。“不好吃”的名声在外,虽然口味并非餐饮品牌成功与否的决定性因素,但它也让黄太吉从品牌感知到实际消费之间的转化率偏低。

单点难以突破后,黄太吉走了多品牌经营路线,其在CBD商圈密集开设新品牌连锁店,打造包括从来饺子馆、大黄疯小火锅、牛炖先生、叫个鸭子、幸福小冒菜等在内的品牌矩阵,试图通过品牌间的协同效应圈进更多用户群。

但连单品牌都尚未吃透的黄太吉,在过渡到多品牌发展上时着实有些操之过急。首当其冲就是CBD商圈的高租金,其次SKU增多后随之而来的是供应链上的强压力,而在营销之外,快速的品牌扩张也使其来不及精耕细作用户需求及喜好,另外,CBD商圈内的餐饮品牌普遍较多,黄太吉一面需要进行多品牌协调管理,一面还要抵抗来自外界的竞争压力。

转型做O2O平台后,黄太吉走的路看起来也不是那么简单。黄太吉的外卖O2O平台,是由品牌方将菜品配方交由第三方中央工厂加工成带有QS标识的半成品,再大批量交给黄太吉的工厂门店做热加工和配送。关于半数外卖工厂店关闭,赫畅自己给出的解释是,“平均每家500平米以上,开销及成本大,既然业务结构不合理,没有必要保留,必然关掉。”

细细探究,黄太吉的外卖O2O平台会涉及到的问题是:

其一,作为餐饮企业,把自己的配方交出去会面临被取缔的风险,这是商家不太配合的原因之一。

其二,相较于美团点评、饿了么等市场份额占比较高的大平台,黄太吉的平台流量要小很多,因此,取得QS资质的商家更愿意去大的平台。

其三,黄太吉外卖平台走的模式过重,外卖派送团队和工厂门店的成本太高,且被转嫁至入驻的商家身上,据一位不愿具名的入驻商家表示,除了要自己承担食材等成本外,每单还要被抽成高达40% ~50%,另外还要自行对C端消费者进行补贴引流,“太不划算”。

而雕爷牛腩,虽然情况与赫畅的多次转型无果不同,但它面临的问题依然回归到了餐饮行业本身。

一位餐饮界的业内人士认为,雕爷牛腩的团队经营管理不善是导致门店业绩下滑的根本原因。用快消品的思维来做餐饮,虽然达到了短期内的成功,但时间一长,矛盾便凸显出来。“快消品和餐饮不同,前者可以大规模生产,有质检保证,且保质期久;而餐饮没法质检,且保质期非常短,要在没有质检的情况下取得用户信任,且在短时间内快速把产品销售出去,不仅需要依靠营销手段,更要踏踏实实回归食品本身”,上述人士表示。

口味是另一个重要因素。雕爷牛腩主要做的是融合菜,这种菜系本身并不太容易成功,且中国人对西式餐饮的接受程度仍属小众。另外,客单价150元对于食材成本的限制,导致食品既无法满足高端人群,对于雕爷牛腩的瞄准的中产阶级来说,价格仍旧偏贵,这也就不难理解为何雕爷牛腩的受众多为尝鲜,而少有复购了。

洗牌期将至,“互联网餐饮”路在何方?

黄太吉、雕爷牛腩、伏牛堂、西少爷等一系列品牌,都被冠上了互联网餐饮的头衔,但“互联网”三字前缀并非尚方宝剑。随着行业的发展,从前掩盖在高流量背后的问题逐渐爆发。有突出的前端流量并不意味着品牌能高枕无忧,行业正越来越回归餐饮行业及商业的本质。

人人湘创始人刘正认为,互联网对餐饮业的渗透正在逐渐深入。像黄太吉、雕爷牛腩、叫个鸭子、西少爷是把互联网作为一种营销途径,即增加收入来源的一种方式。这在行业发展中还处于早期阶段。

升级的阶段是,通过互联网为这个行业做一些更深层次的改变,优化传统餐饮的一些环节。以人人湘为例,用互联网这一工具重构了餐饮企业的成本结构,降低了资金的管理风险,提升了餐厅的运营效率,同时减少了餐饮在人员和管理方面的投入。

在刘正看来,未来餐饮和互联网会有更深度的融合。更多的餐饮人融入互联网,更多的互联网人到餐饮企业中去,“你做你擅长的,我做我擅长的,大家共同取暖”。

“我觉得2016年以后就没有所谓的互联网餐饮和传统餐饮之分了”,餐饮老板内参创始人秦朝认为,现在整个餐饮行业越来越信息化,所有的餐饮都要去结合互联网,用到互联网的一些工具和系统,甚至一些互联网的思维方式来升级这个行业本身。

洗牌期已至,互联网餐饮的本质还是餐饮生意,企业的想象空间和可能性存在于用户是否愿意为产品付费及付费的额度和可持续性,单从前端流量入手,已难撬动行业格局。

(本文来源:mp.weixin.qq.com,张怡)

消除电商竞争压力,购物中心的四项修炼

购物中心

实体商业与电商是既相同又不同的两种形式,其相同之处在于都是在做流量的运营,都是在比拼获客成本、转化率与交易频次,追求运营效率的最优;其不同在于实现的途径不同,电商是以交易为中心,而实体商业是以体验为中心。电商获得更强竞争力的方向是不断提升交易效率,让客户更快、更便宜的买到心仪的货品,而实体商业的进化路径则是不断地提升体验,让顾客甘愿不断地为其所营造的场景及丰富的功能组合付费。未来实体与电商所承担的功能会越来越清晰区隔,而在新的竞争环境下,绝大部分实体购物中心都需要有针对性的做出逐步的调整改变,可以在新的环境下获得竞争的优势。结合RET睿意德自身的研究与实践,有以下建议可参考:

创造“逃离感"的沉浸体验

实体商业是一个生活场所,在商品之外,成就这种生活场所的要素包括商品、空间和服务。商品是指其中所设置的可满足消费者需要的业态,而且消费者越强需的业态越有利于吸引人流,所以餐饮、咖啡、书店就成为了当下商场的优选,因为这些业态能够很好地满足消费者到达商场开展“休闲生活”的期望。

其次,人在不同空间有不同的心理感受,就商业场所的层高而言,过高或过低都让人感觉压抑,不同颜色和通道弯度设置,都会给人以不同体验。好的商场会尽力为顾客创造一种“逃离感”——以商场空间的场景设置而触发消费者内心的放松感,切断消费者与商场之外的喧嚣和紧张感觉,这对消费者也是重要的创值。

第三是为商品增值的服务,也越来越成为商品的重要价值部分,而且随着信息工业的发展,商品间的本质差异越来越小,使服务重要性越来越高。比如出售冰淇淋,以魔术般的花式制作和盛放对顾客都是有用的创值;又如在GUCCI品牌店,从门口迎宾到试衣全过程为顾客创造的尊贵感,也会让顾客有重要的付费认同。所以,强化实体商业的实地体验,会是增加客户粘性、提升经营的重要方法。

成为目标客户的买手代言

每个实体店铺的空间都有限,要在此有限的空间中取得更高收益有两个方向:更精准对路的货品和毛利最高的组合。所以一个好商场一定是基于客户特质精挑细选之后的组合成果,这个成果是在适应需求与毛利最高之间达成了良好的平衡。也可以说,好商场的本质就是一个为社群服务的买手。

对于线上的电商而言,当货品可以多到海量供应时,也会给购买者造成选择上的困扰,需要做出更细分的服务。因此在淘宝之外就生长出了蘑菇街、礼物猫等导购平台,其建立了不同的标准和购买入口,针对不同层次的人群提供精准购买。但线上平台并没有基于地理特征的消费标签与服务提供,所以,作为以区域为中心的商场,基于地理位置的标签可以做到更为精细,以此为本区的目标顾客筛选更紧贴需求的货品与服务,会是与线上平台形成差别的重要方面,也会对顾客产生独具的吸引力。

建立由场内到场外的全景视角

首先是关注消费者场外数据以更精准了解他们。消费者到达一个商业,无论是WiFi、iBeacon还是两者结合使用,捕获的都是消费者在商场内部的行为记录,但这样的数据并不能让管理者很好地了解到消费者。一方面,顾客在商场中的行为仅是他们生活的一个小片断,商场管理者无法凭此对他们进行完整画像,因为要了解一个消费者,不仅要在商场内捕捉到他的信息,更要看到他在商场之外的更多行为;另一方面,消费者在商场内的行动具有“被迫”性,因为他们只能选择商场内已有的货品,所以购买行为并不能深度体现其真正偏好。实际有效的研究,应把在商场收集到的消费者的信息作为一个标签索引,放在场外更大的数据池中去追索他们在场外的更多活动轨迹,以场内场外的行为做完整勾画,进行消费者的特质判断,去指导针对性的租户调换、促销安排及业态比例控制,结果会比仅依赖场内数据分析作为指导更加精确。

其次是关注消费者的离场时间沟通和唤回。一个商场经营的不是商品,不是空间,而是与消费者的“关系”,商场货品的销售是形成这种“关系”的契机。商场永远追求与消费者的强关系,而强关系的形成一定是基于共同的价值观,关系发展的深度则与双方沟通的频次成正比。由此我们再看商场与消费者的实际关系维护,大部分经营者只关注顾客在其商场内的时间,极少考虑消费者离开商场后的行动与状况。而事实上,顾客在商场占其日常生活时间的比重非常低,要加强与客户的沟通来提升关系强度,商场管理者就必须要重视顾客不在场的时间,助其形成不间断的联络沟通。同时,消费者到场消费是一个并不高频率的行为,所以商场运营的重点之一就是如何不断提升顾客的到场频率,这就需要针对其离场时间,以适合的机制、方法和语境,针对不同的顾客执行不同方式与频次的唤回。

第三是关注与外部店铺商家的运营合作。在实体商铺之间,只要使用权没有统一,其在运营上就很难发生联系,即使紧紧相邻且顾客高度重合的两店铺之间,也少有共享互促的行动,这无论是对店铺还是消费者,都是巨大损失。如果顾客高度重合的店铺之间能实现客户数据的打通,各自的客流都能得到提升,顾客也可以获得更多便利和实惠。针对购物中心而言,无论是在运营早期还是成熟阶段,与场外的商户进行联合协同运营,都会带来至少三个方面的好处:首先,受位置与规模制约,商场的业态功能永远不可能对消费者做到完全满足,而突破物业本体边界限制,达成与外部商户的广泛协作后,就可以满足消费者的更多需求;其次,将场外最受顾客欢迎的商家转化成为合作商家后,便为自身增加了新的来客与留客渠道,使得无论是吸引新客户还是唤回老客户到场,都有了更多实现场景;第三,达成与更多店铺连接后,原来的单体商场成为了引领更多店铺一体化运营的“主力店”,形成了一个虚拟的超大规模购物中心,拥有了更大的人流数据量,为接入更多服务、获取更大价值增加了新想象空间。

以流量思维指导精细运营

商场运营的本质是流量运营,即不断思考最大化降低获客成本,提升交易频率和单价。但因为实体商业门前都有自然流量(人流),且在没有移动设备前,顾客的行为没有办法监测追溯,所以运营步骤较少以数据化作衡量,因此也难以做到精细化。在移动手机终端普及率极大提升、商场与客户数据的交互设施已经完备的当下,便使得运营有了相当的数据化基础,实体商业就应该以精细化的“流量思维”去优化提升。

在流量思维下,其实是更精细的运营,比如在获取新客户方面,要反复比较是与线上某APP运营商联合做活动转化率高,还是针对社区做地面推广发放优惠券更经济有效;在提升交易频次上是每季度增加一次促销合适,还是每天选出超市的蔬果做特价更有效率;在老客户留存方面,是每季度请老客户做一次活动聚会更有效果,还是每月都为他们免费送上一些新产品试用更容易拉近感情。而之前实体商业的活动策划较少与转化率结合衡量,造成了许多运营中的高投入低效果。

(本文作者:张家鹏,资深商业人,“商业地产互联网+”实践者。先后创建了RET睿意德、乐铺、云猫智管等轻资产运营与互联网品牌,并投资亚益文化、中商数据等行业新锐力量助推行业变革。)

互联网难取替地产中介

施永青

搜房O2O未能成功

搜房是一个曾在内地占主导地位的房地产门户网站。由于起步早,又愿意在初期提供免费服务,所以很快地建立起稳定的浏览量,形成一定的市场地位。

其实,搜房所提供的房地产讯息,很多都不是他们自己搜寻回来再提供给浏览者的,而是靠搭建了一个平台,再让房地产中介把讯息放上去的。他们开始时让中介免费在网站上放广告,作为吸引浏览的一个主要内容,到浏览量达到一定的程度时,就向中介收广告费。

起初,他们只是先向中小型的公司收广告费,对大公司则免收。以免中介联合起来一起抵制,不再登广告,那他们的网站就会失去主要内容,没法吸引购房者来浏览。

大中介不走,网站上仍有大量楼盘信息,仍能保持浏览量,小中介只好乖乖付广告费。到小中介习惯了付广告费,而且觉得反应不错,付得有价值时,搜房又转过来向大中介收广告费。初时,搜房尚愿意予大中介一定的优惠,但后来优惠愈来愈少,要广告量高才有。后来搜房更把广告的前列位置拿出来竞价,收费愈来愈高。

由于网上的广告容易分类,方便搜寻,可以按顾客的需要度身提供,成效远好过单向输送的传统传媒,搜房很快在竞争中胜出,传统纸媒上的地产分类广告接近消失。

此外,由于平台搭建好后,日常的维护费用甚少,而网上的广告位置却可以无限量供应,且广告愈多,浏览流愈大,广告效益愈高,可以起良性互动作用,所以是一门非常赚钱的生意。2010年搜房成功在美国上市。

本来,搜房若是坚守本业,这门生意应该可以长做长有,愈赚愈多;但搜房一如伊索寓言中那只贪心的狗一样,自己口中咬着骨头,仍不肯放过倒影在水中的骨头,结果一张口,就连自己口中的骨头也丢失了。

约三年多前,O2O──Online to Offline的概念开始流行。搜房觉得自己在在线已有优势,他们的网站可以接触到市场上大量的购房客,只要他们把这些潜在的客户导流至线下作实体交易,那搜房就可以不只赚广告费,还可以赚交易的佣金。而更重要的是,能在房地产市场上作交易的人,都是社会上最优质的客户,如果利用得好,还有很多后续的生意可以做,包括按揭贷款,金融理财,装修家俬等。前景十分美好。搜房于是大张旗鼓地在线下发展地产中介业务。

搜房以为,自己在在线已掌握了这么多的客路,可以把客户直接带到线下成交,可以不用开门店,节省成本。所以,他们用低收费的方式企图抢占市场。一般中介的收费多是2%至3%,他们却只收0.5%。

表面上看来,这样低的收费应该很有竞争力,但搜房刚公布的业绩却显示上半年亏了1.54亿美元(人民币10.28亿元)。问题究竟出在哪里?

减佣并未为搜房带来优势

搜房自恃在在线可以接触到不少有意购房的客源,乘机兼做线下的地产中介生意。这个尝试未见其利先见其害,原因是有角色矛盾,当一个广告媒体竟锐意要发展与广告客户同一样的生意时,一定会有利益冲突,很难再获得广告客户的信任与支持。

事实上,当搜房一公告打算做地产中介生意后,就受到很多地产中介的抵制。他们担心,在搜房继续登广告的结果,是广告招来的客户会被搜房捷足先登。因为作为门户网站的搜房,可以知道哪些客户浏览过哪些楼盘,并可以直接与这些客户联络,展开销售工作。

起初,尚有一些地产中介,由于不想失去一个有效的广告渠道,依然在搜房登广告;但当他们发现,搜房竟在他们的广告附近提供搜房自己的销售人员的联络电话时,他们就有一个强烈的感觉,搜房在利用他们的广告,为搜房的销售人员招客。所以纷纷停止在搜房登广告,令搜房的广告生意一落千丈。搜房的新生意未取得成功前,就先破坏了原有的生意,变成得不偿失。

另一方面,搜房的新生意模式亦不见有太大的竞争力。他们以为,他们可以免费利用自己的网站招客,以后可以不再利用门店,那就可以省回不少成本。于是他们立即展开减价战,以只收0.5%楼价的佣金作招徕,希望令其他的中介再也接不到生意,因为其他中介要收的佣金是楼价的2%至3%,是搜房的四至六倍。

如果是其他生意,若存在这么大的价格差,顾客的选择会一面倒。但在地产交易上,佣金却并非顾客的主要考虑,顾客更要考虑的是楼盘是否合用,价钱是否合理。

搜房收佣低,吸客的能力的确很强,但他们的楼盘严重不足,顾客缺乏选择,找不到合心意的楼盘,佣金再便宜,也买不下手。偶然有客户看中了一个楼盘,却因经手的销售人员经验不足,没有足够的谈判能力,令买卖双方没法在交易的条件上取得协议,令交易功败垂成。

为了解决盘口不足与销售人员幼嫩的问题,搜房大规模地在行内展开高薪挖角行动。当时,一般中介的底薪都只有两千多元,要加上佣金提成的收入才能生活。但搜房的底薪却高达五、六千元,而且是无责任式的底薪,即不用做足一定的生意配额,或达到某些绩效,一样可以收足底薪。

搜房原先以为,只要挖到人,这些人就会把行家手上的盘也带过来;但这批看重底薪收入的人,本身就促成交易的能力不高,所以有盘也做不成生意。当搜房向他们施压时,他们就不惜开假单,造假数,骗公司,以便可以留下来拿高底薪。

结果,搜房虽然在租金方面节省了,但在工资方面又增加了不少成本,加上领导人对线下的生意了解不深,营运的效益很差,亏损不断扩大。2016年上半年就亏了10亿人民币,看来这条路已很难走下去。

互联网难取替地产中介

互联网出现后,中介的功能逐渐被取代。有朋友不断提醒我,房地产市场的买卖双方很快可以在网上平台自行配对,不再需要中介人的服务。他认为我现时从事的中介生意很快会没有市场,我应该早点谋定后路。

这种论调其实十多年前已经出现,但我一直维持自己的想法,认为房地产市场与很多相对标准化的市场不一样,经纪的功能不容易被取代。中原地产的生意一定继续有得做,只是做的方式要更懂得借助互联网的功能罢了。

地产是一种nonhomogeneous(非同一化)的商品,每一个单位都会占领一个不一样的空间,有自己的座向与景观,18楼C座的价钱,与旁边18楼D座的价钱已可以不一样。实地勘察是买家作决定前必经的流程,否则很难衡量该如何出价。

因此,买书、买药、买股票、买黄金、订戏票……都可以在网上交易;但买卖地产则一定需要线下服务,不能完全依靠在线。这就为地产经纪提供了生存的空间。

尤其是在二手市场,每个单位的业主都不一样,都有自己不同的处境与心态。如果由个别买家逐个业主去摸索了解,费时失事,成本很高;不如交由一直在市场工作,对区内大部分业主已有认识的人去进行谈判,成效会更高。此之所以,工作年资与本区经验,一直在地产中介行业备受重视。

搜房与很多类似的从在线走到线下的互联网电商,都是因为对房地产的欠缺同一性缺乏认识,而吃了大亏。他们轻视线下的工作性质,以为互联网可以解决讯息不对称的问题;但经纪与顾客之间的讯息不对称,在房地产行业是必然存在的。因为,这一行业的知识是需要时间与经验才能积累起来的。

这个行业的人员成长,不但需要在课堂上的培训,更需要实践的经验,没有直接参与过促成交易过程的工作,不容易积累处理人际关系的经验。此之所以,新公司都得向现行的公司挖角,而不会纯靠自己培训。

链家虽然自夸有极之优良的培训系统,但在去年大规模扩张时,除了采用并购的方式外,还得使用各式各样的挖角方式。包括类似足球圈的那种转会费,以及让成功挖角的员工享有被挖回来的人的业绩提成。在在显示有经验的员工在这个行业的价值。很多公司为了留住优秀员工,都愿意提供较高的提成比例。

美国的互联网新兴地产中介公司Redfin,用固定工资制去取代佣金提成制,以为这样可以令属下员工专注于服务,而不是只顾成交赚佣。这样虽然赢了不少口碑,却吸引不到最优秀的中介人员加入。结果,他们虽然在在线提供了很多优质的服务,包括由电子安排买家在不受干预下自行视察楼宇,有需要还可安排邻居作中立角度介绍,购买前还可提供中肯的估价;但由于没法吸引优质从业员加入,开办了12年,至今仍没法盈利,把投资者的钱都差不多花光了。

(本文出处:mp.weixin.qq.com,作者:施永青)

互联网金融:繁荣与风险并存,技术将成为主导

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互联网变化太快,传统银行没跟上,而且老百姓有需求,互联网金融肯定会迎来喷发。那么,是什么阻碍了当前互联网金融的进一步发展?如何才能有效防控其风险?

一半是火焰,一半是海水。就在2016年8月,一家名为“懒财网”的互联网金融平台获得1.8亿元B轮融资,让一度遭遇“资本寒冬”的垂直领域互联网金融行业再成舆论焦点。

懒财网,一家做资产配置的互联网金融领域玩家如何在资本寒冬中获得了如此一大笔投资,更关键的是,投资方是被誉为下个BAT的乐视。

单纯从体量上来看,懒财网并非行业龙头,有钱又有用户的乐视布局互联网金融为何选懒财网作为切入点?答案就是:不为资金,也不为用户,主要看中的是懒财网的技术。

目前,除了乐视,包括互联网金融平台和银行等传统金融机构,乃至BAT这样的互联网巨头,都已经意识到了技术对互联网金融的巨大推动作用,互联网金融的“技术”竞赛已悄然掀开帷幕。

接下来,在行业充分竞争,各类互联网金融产品设计同质化愈发明显,以及监管政策不断出台等各种纷繁的环境下,就看互联网金融玩家们如何比拼技术了。

1、技术,避免金融的“脱实向虚”

问:互金平台的竞争力在哪?
答:在技术。一家互联网金融平台只有真正将金融的“互联网”特性着落在“科学技术”支撑上,才能避免金融“脱实向虚”,避免沦为资本炒作的一面“旗号”,从而获得竞争力。

现实中,国内互联网金融领域的玩家高达数千家,但在理财服务背后,技术实力上却有着天壤之别。很多平台只是把线下金融服务搬到了线上,其本身只是个空壳,并无核心竞争力。这种乘着互联网的红利,被资本的泡泡吹大,并无后劲。一旦有风吹草动,只有那些有技术积淀的玩家才能存活下来。

一句话,我们要明确,技术才是众多公司赖以生存发展的根基。

以互联网领域的巨头腾讯而言,其产品绝对杠杠的,支撑产品的技术实力大家有目共睹,从QQ到微信,乃至QQ音乐、各类游戏,技术成为幕后看不见的实力。同样,以当前明星公司滴滴而言,很多人都认为滴滴是胜在融资和补贴大战上,其实其背后的技术不可小觑。比如精确地匹配供需,让用户迅速打到车;比如如何让用户付款一秒后,就直接到达司机的账户中,比如“滴米”系统,提高司机效率等等。可以说,滴滴已完全蜕变为一家技术驱动型的公司。坊间传闻,腾讯投资滴滴最看重的就是其技术。

回到互联网金融领域,技术更是高于一切,运行效率、风控的把控等等都是建立的技术基础之上。包括我们看到的互联网金融领域的大玩家,陆金所、宜信、京东金融,大家都是在不断优化提高自家的技术实力。

此番乐视投资懒财网可以说和腾讯投资滴滴的逻辑相一致。只不过,一个立足互联网金融领域,一个立足移动出行领域。背后的技术是一样的至关重要。

具体而言,懒财网主打的理财产品是“懒财宝”,可随存随取,1元起投,按秒付息,年化收益达7.8%,如何在合规的前提下实现类活期的极致理财体验。背后就是技术来玩转的自动化交易系统。

本质上,懒财网就是主打技术进行资产优化配置,通过对用户的资本行为进行智能化技术的分析,建立模型,通过智能资管系统(机器人理财)帮助“懒人”制定理财计划,替代用户过往必须经历的人工制定理财计划的过程,从而提升效率,安全靠谱并能实现个性化。这背后的关键卖点就是懒财网是互联网的技术改变了以往传统固定理财方式,这让其价值得以凸显。

2、前方比拼的关键

在笔者看来,在互联网理财产品日趋同质化的时候,通过技术手段不断开拓新的资产领域,正变成未来竞争的筹码。显然,互金领域的竞争已从资产和用户层面,上升到了科技智能层面。

以懒财网为例,要保证资金资产最终能一一对应,对其资产计价、数据精度等系统的稳定可靠性都有极高的要求。

除此之外,,懒财网还利用自己的技术优势开发了更多辅助系统,降低交易成本。如合同自动签章系统。懒财宝的运行需要每天完成成千上万笔交易,每一笔交易都要有完整合规的电子合同及签章,如果由人力审批完成,不仅工作量巨大,速度上也完全满足系统交易的需要,合同自动签章系统就随之而生。再比如支付路由系统,可以实现多支付渠道的智能切换,提高支付成功率,也让用户可以选择最合适的支付渠道,降低交易成本。

据了解,未来,懒财网还围绕技术放出两个“大招儿”。

其一,除了个人理财外,懒财网搭建跟单融资平台,通过技术手段全面介入到了金融机构的小微资产领域,不仅能根据资产管理者所管理的资产特性,制定契合的低成本融资方案,也能在第一时间帮助资产管理机构和投资者找到最小的风险所在。

其二,将懒财独立研发的懒财宝交易系统、合同自动签章系统、支付路由系统等一系列技术金融系统开放出来,让金融同行使用。这样,可将自己的技术和系统全方位开放,带领着链条上的小伙伴们一起玩耍,对接无处不在的金融场景,以自身的技术优势促进互联网金融生态的真正连接,可想象的空间随之增大。

目前来说,凭借技术,懒财网已经成功走完了第一阶段,是垂直的资产配置互联网金融的一哥,具有成为整个中国互联网金融第一阵营的潜质。而且通过技术手段不断开拓新的资产领域,让其估值不断增大。这些都让懒财网前景可期。

结束语

总之,资产配置的互联网金融市场很大,如今中国3亿中产阶级崛起,未来5年还有数亿中产阶级的增量,庞大的潜在用户量,前景可期。

但互联网金融的科技战备竞赛刚拉开大幕,做技术的实事比讲故事更重要。当下,对于像懒财网这样平台玩家来说,若想再登上新一级台阶,在竞赛中获胜,唯有追求技术,通过技术提升用户体验。

未来,互联网金融行业还将引发一轮淘汰赛,而如懒财网这样的具有技术优势的优等生将有更多机会掌握更多主动权,或将迎来新的发展契机。

(本文出处:品途网 http://www.pintu360.com/article/97165.html,作者: 老胡说科技)

滴滴神州大战在即,共享租车模式能否保持高速成长?

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刚把Uber中国合并,又开始进军租车业务,滴滴在自己生态加速的路上似乎一点都没有停歇,一边是不断巩固原有业务,一边是不断拓展新业务,新对手神州貌似已经准备好了,一场共享租车大战看来又要上演了。

滴滴宣布成立租车业务,让神州租车连续发表声明。从业务模式到平台实力,对滴滴租车的前景做了详细分析。毕竟,本次“滴滴租车”的悄然上线可以说是直接打进了神州的后院,但对于已不是一片蓝海的租车市场而言,滴滴此举也引来了多方质疑。

同时,共享租车模式能否在两大土豪的强势中保持健康发展也值得关注。和滴滴、神州相比,以PP租车为代表的共享租车模式在近几年成长迅速,依托车源共享而非资源购买,PP租车以“轻”姿态快速建立租车体系。但现在随着滴滴加入,资源共享与资源购买在租车领域再次碰头,让不少吃瓜群众对双方都捏了一把汗。

从Booking Agoda与Airbnb的区别看,两种模式谁能占得市场先机?

上个月Airbnb广告在优酷上线,让不少用户记住了这个年轻的品牌。不住酒店住民宿,以优惠的价格就能畅玩巴黎是广告表达的主要内容。对于国内用户而言,Airbnb似乎还不够知名,但这家房屋共享模式的开创者,在欧美市场它早已成为一个现象级的房屋共享平台。

线下资源迅速扩张,线上成交量高速成长让Airbnb很快成为备受资本推崇的创业公司,也让国内不少企业跟风效仿。

目前Airbnb与Booking Agoda都已在全球市场逐渐站稳脚跟,B2C平台模式与资源共享两种模式在分别赢得不同用户群,但进入中国市场后,Booking Agoda需要解决巨大的资源合作成本,而Airbnb则是要把更多精力用于市场教育。

“连接一切线下交通工具”,口号的背后是滴滴的资本轰炸

今天滴滴、神州的模式与PP租车的共享模式,与Booking Agoda对比Airbnb极其相似。前者以整合商家资源作为起点,对线下车源注重规模化整合。后者以分享模式作为基础,调动用户与用户之间的闲置资源共享。

可以说,滴滴租车业务的成立,让传统模式与共享模式的对比更为明显。不过,在连接“车与人”和连接“人与人”的对比中并非像会存在针锋相对的竞争,两种模式在本质上的定位区隔都首先需要去解决自己在发展中即将面临的问题。

“租车业务”就是滴滴“连接一切线下交通工具”的延伸。在这个口号或者愿景的背后,必然是滴滴一直以来所坚持的资本轰炸。这种做法的好坏显而易见,优势是车源购入,企业拥有足够得到主导权。在租车市场可以明确自己的产品风格和用户定位。

滴滴租车的加入,在极有可能掀起的价格战中,将为更加大众化的用户提供租车服务。虽然滴滴采用了与租赁公司合作的平台模式,比起自助购车减轻了一定的企业负担,但这种商业模式对于车辆资源以及用户体验的掌控力有限。接下来滴滴能否再次通过“狼性”在租车市场分得蛋糕,将依然是滴滴最不愿意也是唯一可行的价格攻势。

工具性竞争硝烟弥漫,共享租车的胜算在于模式潜力

  
共享经济代表未来,这一点毫无疑问。如果房屋共享需要更深度的市场教育,那么相对较“轻”,使用频率更高汽车或许就是撬动国内共享领域的钥匙。

以国外的经验来看,无论在Booking Agoda的背后站着多么强大的资本力量,在无法在房源上与Airbnb共享模式进行抗衡。这是B2C平台模式与共享模式最明显的区别。

虽然目前国内共享市场依然处于培育阶段,但PP租车实现了汽车共享平台的高速成长,已注册车源超过100万辆,车型涵盖敞篷跑车、高端轿车、SUV、经济家轿、商务用车甚至经典汽车。在车源量级与车型覆盖上,PP租车的共享模式吸引了任何资本都不容小觑的线下资源。

模式潜力的另一方面在于用户认知。如果说Airbnb开启了发达国家的共享生活方式,它给人们带来的最大价值不仅在于租住双方的互惠互利,还有传统买卖双方的角色改变。闲置资源盈利,个性化享受物品的使用权为人们勾勒出未来共享生活的容貌。

有人认为,Airbnb的成功并非为用户提供了廉价的旅行住房,而是为人们提供了一个可以自由旅行的平台。从这一点来说,PP租车所倡导租车去工具化,让自驾生活更简单的理念与未来更加贴合。

滴滴租车的成立,对于传统租车来说多少有些洪水猛兽的意味。在工具化的竞争中,滴滴一贯坚持的价格战势必会对租车市场产生冲击。但无论滴滴还是神州,都是属于为用户储备租车资源的线上平台,能否解决模式之“重”是两家最关键的问题所在。而对于共享模式下的PP租车来说,在车源、车型都充足无忧的情况下,让更多国内用户认可共享模式,用共享生活的便利来鼓励市场尽快成熟,也是一项重要课题。

(本文来源:品途网 http://www.pintu360.com/article/97564.html,作者: 小咖科技)